2012年5月，當(dāng)拉卡拉推出一款手機(jī)刷卡器時，創(chuàng)始人孫陶然被迫采取了一種完全不同于Square的市場策略—估值超過30億美元的美國公司Square是手機(jī)刷卡器的明星公司。除了拉卡拉，國內(nèi)也有樂刷、快刷、錢方、盒子支付等十幾家同類產(chǎn)品相繼出現(xiàn)。
Square刷卡器之所以大受美國小型商戶歡迎，是因為美國商家要申請使用POS機(jī)，程序非常繁瑣，并且花費(fèi)很大，免費(fèi)、無資格限制并只收取2.5%手續(xù)費(fèi)的Square顯然切合小型商戶需求。但中國對商戶的審核沒有那么嚴(yán)格，有資質(zhì)的商戶花上一兩千就能申請到一部POS機(jī)�！ �
與Square面向商戶、免費(fèi)贈送刷卡器的策略不同，拉卡拉向普通消費(fèi)者銷售手機(jī)刷卡器，價格是199元。這看起來是個冒險的策略：手機(jī)刷卡器的成功依賴于規(guī)模，收費(fèi)則很可能會制約拉卡拉手機(jī)刷卡器的規(guī)模，同時也需要不低的銷售成本。去年，拉卡拉的虧損接近一個億。
對孫陶然來說，拉卡拉的機(jī)會在于之前的業(yè)務(wù)可以分?jǐn)偸謾C(jī)刷卡器的各種成本。比如，之前在全國范圍內(nèi)展開的面向消費(fèi)者的應(yīng)用(還款、轉(zhuǎn)賬和公共事業(yè)繳費(fèi)等)和規(guī)模不小的線下銷售團(tuán)隊。2012年，拉卡拉的團(tuán)隊達(dá)到5000人，在新增的4000人里，至少有2000人是地面銷售人員，他們需要挖掘出更多的商業(yè)用戶，同時將手機(jī)刷卡器的銷量推上去。
據(jù)向《第一財經(jīng)周刊》提供的數(shù)據(jù)，截至2012年12月，拉卡拉刷卡器已售出200萬臺，每個用戶每月平均有8到10筆交易，單筆交易額略高于便利店里的服務(wù)終端。孫陶然認(rèn)為國內(nèi)真正有購買力的活躍用戶估計是3000多萬，他樂觀預(yù)期今年年底會賣出1000萬臺手機(jī)刷卡器。
2011年5月，孫陶然眼見智能手機(jī)市場份額大幅增長，“兩年后就該人手一部智能機(jī)了”。他覺得拉卡拉應(yīng)該開始考慮進(jìn)入手機(jī)刷卡器市場了。
拉卡拉的產(chǎn)品并非像Square一樣是硬件免費(fèi)、服務(wù)收費(fèi)，而是兩樣都要收費(fèi)。你需要花199元買個可以用來刷所有銀行卡的小盒子—它的功能包括信用卡還款、轉(zhuǎn)賬匯款、余額查詢、充值、交水電費(fèi)、網(wǎng)購支付、買電影票、繳納交通罰款等等—并且像網(wǎng)購支付、支付寶充值、匯款等服務(wù)還要收取手續(xù)費(fèi)。
這對于習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)支付的用戶來說是個幾乎不可能的消費(fèi)選項，但拉卡拉選擇的手機(jī)刷卡器目標(biāo)用戶是另一群人—他們嫌網(wǎng)購不安全、線上支付步驟太復(fù)雜、網(wǎng)購數(shù)額龐大、沒有網(wǎng)銀或銀行卡過多，又不把199元當(dāng)回事—也就是孫陶然認(rèn)為數(shù)量只有3000萬的人群。
從2011年年底開始手機(jī)刷卡器原型機(jī)的研發(fā)到真正推出市場，拉卡拉只用了5個月。手機(jī)刷卡器同時需要配合相關(guān)的App使用。拉卡拉自然不可能像App創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊那樣，先推出iOS版本，再推安卓版本。研發(fā)團(tuán)隊需要對主流市場搭載這兩個系統(tǒng)的500多款手機(jī)進(jìn)行適配，然后同步推出針對盡量多手機(jī)型號的App。
新的問題還有，拉卡拉每天都會在后臺加入新談成的便民服務(wù)，而如果每天都升級一次App，無疑會讓用戶厭棄。拉卡拉之前有專門的團(tuán)隊對當(dāng)?shù)爻鞘械谋忝窠K端產(chǎn)品進(jìn)行維護(hù)，部分重要的業(yè)務(wù)升級靠人工完成。App顯然不能如此。
拉卡拉在調(diào)整技術(shù)后，最終能做到一些配置(例如水電費(fèi)繳納業(yè)務(wù)又拓展到一個新的城市)加入后臺后，能免去升級同步在App里同步顯示�，F(xiàn)在拉卡拉大概能做到增加新的業(yè)務(wù)板塊時—比如說增加了團(tuán)購業(yè)務(wù)—才進(jìn)行升級，頻率是平均兩周一次。
定價199元是一個不低的價格，即使考慮到基于監(jiān)管問題，拉卡拉要比Square多增加一個加密芯片的成本。但拉卡拉很難承擔(dān)起燒錢的模式—以前在便利店鋪設(shè)的大量終端還未達(dá)到營收平衡，這意味著刷卡器硬件銷售必須有利潤空間。
孫陶然對于這個定價也有另一個解釋：“收費(fèi)是個篩子，篩出的第一批用戶一定是對這個產(chǎn)品有強(qiáng)烈需求的人。而后，一些促銷以及換購活動，會給我們帶來第二批需求稍淺的用戶。最終，我還是希望用戶能夠零成本獲得拉卡拉刷卡器。”
過去幾年，拉卡拉通過已經(jīng)鋪設(shè)的300個城市的6萬個便民網(wǎng)點，積累了3000萬的活躍用戶(在兩個月內(nèi)使用過拉卡拉便民終端服務(wù)的用戶)，這些已有的拉卡拉用戶成為了手機(jī)刷卡器首要的目標(biāo)人群。但怎么把這群人轉(zhuǎn)化為刷卡器用戶，是件值得好好規(guī)劃的事情。“跟以前太不一樣了，”孫陶然說，“現(xiàn)在需要更靈活的銷售策略，不再是我們?nèi)フ矣脩簦窃噲D讓用戶找到我們，更意味著適時的促銷，意味著廣告。”
以前面對商戶，拉卡拉只需要上門推銷，或者坐等口碑傳播，再配合一些Web2.0宣傳就好。而從去年開始，拉卡拉開始投入大量戶外廣告，并通過贊助電影、微電影的方式進(jìn)行宣傳其個人產(chǎn)品。而每個周末，拉卡拉的銷售人員會在萬達(dá)電影城駐點售賣—拉卡拉刷卡器里恰好有電影票購買業(yè)務(wù)。
位于成都的熱線服務(wù)中心也進(jìn)行了大規(guī)模擴(kuò)充，從原來的100人變成了現(xiàn)在的500人。他們以前負(fù)責(zé)售后與咨詢，現(xiàn)在還要負(fù)責(zé)銷售。重點對象是原來的老客戶。拉卡拉手機(jī)刷卡器目前有70%的用戶都是原來老用戶轉(zhuǎn)化過來的。
在過去，拉卡拉會通過便利店里的便民網(wǎng)點收集一些用戶信息，現(xiàn)在，這個龐大的數(shù)據(jù)有了用武之地。拉卡拉會利用這些數(shù)據(jù)分析老用戶在公共便民終端上的使用頻次和使用內(nèi)容，按照頻次、交易金額、年齡等標(biāo)簽去劃分層次，然后按照批次來打電話推銷手機(jī)刷卡器。
“基本上來說，年齡大的、有很多張信用卡、每月交易金額大的，是我們的目標(biāo)客戶，他們更不耐煩花十幾個動作完成一個支付過程，硬件費(fèi)和手續(xù)費(fèi)也不是他們會優(yōu)先考慮的東西。”孫陶然說。而這群人“很樂意花199塊，解決過去操作復(fù)雜的還款、轉(zhuǎn)賬問題”。
拉卡拉的策略是，讓愿意全款購買的人全款購買，這群人一開始是拉卡拉主動進(jìn)行電話銷售，一小部分是受拉卡拉張貼在便利店客戶里的宣傳廣告影響。下一步，拉卡拉會針對不那么活躍的用戶做一些力度更大的促銷或換購活動�，F(xiàn)在，為了讓用戶主動找到拉卡拉，拉卡拉的銷售渠道開始從其電話銷售系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向電商、運(yùn)營商、銀行等更多的地方。
