據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，美國(guó)第三大電信公司Sprint Nextel首席執(zhí)行官丹•海斯（Dan Hesse）本周二將參加市場(chǎng)調(diào)研公司Forrester Research在紐約舉辦的用戶體驗(yàn)論壇（Customer Experience Forum），海斯將在論壇上介紹該公司提升品牌形象，改善用戶滿意度的新舉措。2010年，根據(jù)Forrester公司對(duì)超過(guò)4600名用戶的調(diào)查，在該公司年度用戶體驗(yàn)排行榜中，Sprint公司躋身前三甲，獲得最快提升獎(jiǎng)。
　　作為全美第三大無(wú)線運(yùn)營(yíng)商，Sprint早在若干年前就察覺(jué)到公司的客戶滿意度變得相當(dāng)糟糕。海斯兩年半前上任Sprint公司CEO一職，上任以來(lái)，他一直注重提升用戶滿意度，重建公司品牌，因此Sprint公司的狀況得以穩(wěn)步改善。
　　市場(chǎng)研究公司Forrester Research副總裁哈雷•曼寧（Harley Manning）表示：“一年前，Sprint公司是一團(tuán)糟。但在這兩年里，公司上上下下做了不少悉心努力，扭轉(zhuǎn)了糟糕的局面�，F(xiàn)在，Sprint有實(shí)力與其他主要電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了。”
　　用戶體驗(yàn)評(píng)級(jí)的滿分是100分，2009年Sprint公司的得分是45，2010年是60分。如果公司一直排在全美四大電信運(yùn)營(yíng)商的最后一名，它的得分還會(huì)低于行業(yè)平均65分。如果Sprint公司以目前的速度持續(xù)改進(jìn)，它或許明年就能在用戶滿意度指標(biāo)上獲得領(lǐng)先排名。
　　“Sprint從前對(duì)待用戶的態(tài)度就是‘在任何情況下都別用我的服務(wù)’，現(xiàn)在它已經(jīng)大為改觀，可以與其他幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相提并論了，”曼寧表示，“如果情況持續(xù)好轉(zhuǎn)，公司明年還能獲得今年這樣大的進(jìn)步，一定會(huì)在用戶滿意度方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者�！�
　　糟糕的聲譽(yù)
　　數(shù)年來(lái)，用戶對(duì)Sprint的評(píng)價(jià)一直是服務(wù)不好，網(wǎng)絡(luò)信號(hào)覆蓋也不好。但自從2005年Sprint收購(gòu)Nextel公司以來(lái)，網(wǎng)絡(luò)和賬單付費(fèi)問(wèn)題使本來(lái)脆弱的品牌形象雪上加霜。每個(gè)季度都有大量不滿意的客戶流失。與此同時(shí)，Sprint的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AT&T和Verizon Wireless抓住了機(jī)會(huì)，以每季度數(shù)百萬(wàn)的速度吸納了大量新用戶。
　　2007年，Sprint向已經(jīng)抱怨連連的用戶發(fā)出通知，由于他們過(guò)于頻繁地使用客戶服務(wù)，取消了對(duì)這些用戶的服務(wù)。隨著公司聲譽(yù)驟降，用戶壞評(píng)如潮，公司董事會(huì)最終解聘了時(shí)任CEO加里•福西（Gary Forsee）。數(shù)月后，海斯上任CEO，扭轉(zhuǎn)了公司的糟糕局面。
　　海斯上任后第一輪改革是專注于用戶口碑的建立，修復(fù)Sprint已經(jīng)破損的聲譽(yù)。
　　“2007年第四季度，海斯上任后制定了三項(xiàng)工作重點(diǎn)，”Sprint首席服務(wù)官鮑勃•約翰遜（Bob Johnson）說(shuō)，“第一項(xiàng)是改善公司現(xiàn)金流狀況，其他兩項(xiàng)分別是提升公司品牌形象和提升用戶體驗(yàn)�！�
　　約翰遜表示，在海斯擔(dān)任首席執(zhí)行官的兩年半時(shí)間里，這三大工作重點(diǎn)一直沒(méi)有改變�！昂Ｋ菇�立了一個(gè)為用戶滿意而工作的氛圍，”他表示，“每次員工大會(huì)，我們都在探討提升用戶體驗(yàn)的事情。我們分析數(shù)據(jù)，找到問(wèn)題，然后努力提升�！�
　　Sprint的最大變化是在用戶打第一個(gè)客戶服務(wù)電話時(shí)解決他們的問(wèn)題。約翰遜表示，把解決客戶問(wèn)題放在第一重要的位置，這使我們把精力集中在呼叫中心。同時(shí)，Sprint改變了正式員工和外包呼叫中心員工的薪酬模型。公司把正式員工薪酬與用戶滿意度直接掛鉤。外包呼叫中心的員工也采取同樣的薪酬模型�？蛻魸M意度高的呼叫中心被分配更多的呼叫業(yè)務(wù)，相反，滿意度低的呼叫中心被逐步清除。
　　通過(guò)合并和精簡(jiǎn)，Sprint最終把呼叫中心數(shù)量在兩年內(nèi)從74個(gè)減少到44個(gè)。這一精簡(jiǎn)舉措幫助公司達(dá)到了客戶服務(wù)的目標(biāo)。公司的成本得到控制，利潤(rùn)增加，這也為公司達(dá)到了三大工作重點(diǎn)的其中一條：改善公司現(xiàn)金流狀況。
　　隨著用戶滿意度逐漸提高，用戶致電客戶服務(wù)中心的次數(shù)減少，公司進(jìn)而可以把注意力轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)的強(qiáng)化。“兩年前，用戶致電我們客戶服務(wù)中心的次數(shù)是Verizon或AT&T的兩倍，”約翰遜表示，“現(xiàn)在，這一數(shù)量基本與這幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣了。以前，用戶致電的頻率是每季度2次或每年8次，現(xiàn)在的頻率是每季度1次或每年4次，這與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)水平�！�
　　曼寧表示，Sprint公司正在朝著正軌發(fā)展，從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)型為一家客戶導(dǎo)向的公司，這最終會(huì)幫助Sprint取得成功�！昂苌儆泄�司會(huì)說(shuō)他們不關(guān)心客戶的意見(jiàn)，”曼寧說(shuō)，“但是實(shí)際采用的組織和文化戰(zhàn)略卻有所不同，比如改變薪酬體系，開(kāi)辟專門負(fù)責(zé)用戶體驗(yàn)的高管職位等。Sprint就正在這樣做�！�

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