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《哈佛商業(yè)評論》( Harvard Business Review，簡稱HBR )創(chuàng)建于1922年，是哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性雜志，被全球商界譽(yù)為“管理圣經(jīng)”，眾多耳熟能詳?shù)墓芾硭枷爰�、管理理論均出自《哈佛商業(yè)評論》
以下文章來源于哈佛商業(yè)評論 ，作者HBR-China
疫情幾乎顛覆和重塑了全部行業(yè)，同時(shí)也創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。隨著經(jīng)濟(jì)逐步恢復(fù)，競爭變得愈加激烈。組織應(yīng)該如何迭代管理，迎接未來對組織內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)？全球調(diào)查數(shù)據(jù)表明，未來的工作模式將是混合型的：混合型工作模式有助于提高員工創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)力，美國72%的企業(yè)管理者計(jì)劃實(shí)施混合型辦公模式。
然而，成功實(shí)踐混合型辦公模式需要打破一系列壁壘：解決技術(shù)障礙，迭代組織結(jié)構(gòu)，重塑企業(yè)愿景。鈴盛(RingCentral)全球副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理陳志豪(Marc Chan)先生憑借實(shí)踐案例《后疫情時(shí)代管理模式的變革者》榮獲《哈佛商業(yè)評論》中文版2021年度“卓越管理人物”獎(jiǎng)。年度卓越管理獎(jiǎng)被譽(yù)為中國管理界奧斯卡，由《哈佛商業(yè)評論》中文版發(fā)起，旨在通過前瞻性的商業(yè)實(shí)踐給中國商業(yè)世界提供普適性的啟發(fā)。
鈴盛是領(lǐng)先的企業(yè)云通信協(xié)作解決方案提供商，總部位于美國硅谷，致力于通過協(xié)作通信重塑商業(yè)通信和協(xié)作環(huán)境。在疫情期間，得益于自身的云通信平臺，鈴盛中國迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榛旌闲娃k公模式，不僅維護(hù)了團(tuán)隊(duì)健康和安全，同時(shí)打破物理限制，進(jìn)一步加速業(yè)務(wù)發(fā)展。
陳志豪畢業(yè)于美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院（Kellogg School of Management），是世界500強(qiáng)公司的資深高管，曾先后在北美、亞太和大中華區(qū)擔(dān)任要職，在企業(yè)軟件行業(yè)擁有20多年的推動(dòng)創(chuàng)新、以價(jià)值賦能客戶和驅(qū)動(dòng)營收增長的成功經(jīng)驗(yàn)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面成就斐然。在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時(shí)，陳志豪闡述了鈴盛中國如何發(fā)展數(shù)字化思維實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，以啟發(fā)更多企業(yè)在數(shù)字時(shí)代變革為面向未來的組織。
RingCentral鈴盛與卓越管理人物獎(jiǎng)
祝賀您獲得2021“卓越管理人物”獎(jiǎng)，簡單談?wù)勀母惺馨伞?/div>
從全球知名的管理雜志《哈佛商業(yè)評論》中文版獲得這一殊榮，我感到非常榮幸。這不僅是對我本人的認(rèn)可，也是對整個(gè)RingCentral鈴盛團(tuán)隊(duì)在過去幾年里所取得成就的肯定。
我想借此機(jī)會(huì)向所有鈴盛的同事表示最誠摯的感謝。正是因?yàn)樗麄兊男湃魏椭С�，我們很多突破性的管理策略才能夠成功�?shí)施，是他們讓鈴盛成為一個(gè)面向未來的企業(yè)。
為我們簡單介紹一下鈴盛及其在中國的基本情況吧。
RingCentral Inc.1999年在美國硅谷成立，并于2013年在紐交所上市(NYSE:RNG)。公司從成立起就一直專注于發(fā)展基于云的統(tǒng)一通信平臺，并通過此平臺變革傳統(tǒng)的商業(yè)通信模式，從而解決企業(yè)現(xiàn)在和未來對有效溝通的需求。在統(tǒng)一通信即服務(wù)（UCaaS）領(lǐng)域，RingCentral一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，今年已經(jīng)是連續(xù)第7年榮膺Gartner UCaaS魔力象限領(lǐng)導(dǎo)者。
10年前，RingCentral在廈門成立了中國區(qū)首個(gè)研發(fā)中心，以支持全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。過去4年，企業(yè)客戶對云通信的需求高速增長，公司在全球快速擴(kuò)張的同時(shí)需要大量提升產(chǎn)品的創(chuàng)新速度和質(zhì)量水平，這重?fù)?dān)落在了中國研發(fā)中心。我在這時(shí)候加入了鈴盛，開展了一系列管理流程和模式的變革，并大幅提高了員工對公司文化與企業(yè)價(jià)值觀的重視度。
研發(fā)需求的激增意味著需要招聘大量高水平的研發(fā)人才，中國的人才庫并沒有讓我們失望。在此期間，我們中國的員工數(shù)量增長了5倍。當(dāng)初對于鈴盛這樣一個(gè)在國內(nèi)并不算知名的公司來講，還是非常有難度的，所以我們逐步建立了自己的雇主品牌，也得到了業(yè)內(nèi)的一致認(rèn)可。
當(dāng)員工規(guī)模人數(shù)增多，在保持高效工作輸出的同時(shí)保持員工的工作幸福感和積極性，尤為重要。疫情之后我們實(shí)施了混合型辦公模式，以便能應(yīng)對各種不同的危機(jī)。我們不僅保障了同事的健康和安全，新的工作模式也使我們超越物理限制，進(jìn)一步加速全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。
2020年底我們在杭州成立了在中國內(nèi)地的第二個(gè)研發(fā)中心，復(fù)制及進(jìn)一步拓展以上的成功模式。目前RingCentral在中國廈門、杭州和香港都設(shè)有辦公室。
如何打造未來組織
疫情后數(shù)字技術(shù)已經(jīng)開始改變工作的方式、地點(diǎn)以及需要的人數(shù)，混合型辦公模式興起。如何打造面向未來的組織，讓組織經(jīng)受住未來考驗(yàn)？
目前有很多關(guān)于未來工作的討論，比如遠(yuǎn)程工作、混合型辦公模式甚至是元宇宙。從我的角度來看，要使一個(gè)組織“面向未來”，首先必須了解該組織在未來想要成為什么，并確定其通往未來的道路。
界定組織通往未來的道路需要深入了解3個(gè)要素：組織的過去、未來和現(xiàn)在。
- 過去：必須了解組織的核心力量。這是組織的核心價(jià)值和能力的基礎(chǔ)。它可以是創(chuàng)新能力、人才儲備或獨(dú)特的商業(yè)模式等等。
- 未來：這是組織希望實(shí)現(xiàn)的愿景，即企業(yè)的使命是什么？企業(yè)希望客戶如何定義自己？希望自己在行業(yè)內(nèi)以什么聞名？
- 現(xiàn)在：從組織成立之初到組織實(shí)現(xiàn)愿景的過程中，組織目前處于什么位置？現(xiàn)在是否有任何可預(yù)見的障礙？
通常情況下，在通往公司預(yù)期未來的道路上，會(huì)有很多挑戰(zhàn)或障礙。識別這些障礙并找到解決方案，是最重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。
讓我以RingCentral為例來闡述我們是如何實(shí)現(xiàn)愿景的。我們的全體員工首先對企業(yè)的過去和未來都很清楚。
- 過去：強(qiáng)大的人才、優(yōu)秀的創(chuàng)新產(chǎn)品、卓越的員工敬業(yè)度
- 未來：對外，我們希望通過創(chuàng)新的云通信平臺滿足客戶對商業(yè)通信的需求，構(gòu)建一個(gè)更好的商業(yè)溝通世界。對內(nèi)，我們希望確保員工在職場具備幸福感，并從這種幸福感中激發(fā)出更多的創(chuàng)新。
但隨著疫情的反復(fù)，當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的：
- 全球疫情依舊存在，商業(yè)合作受到物理空間限制。
- 互動(dòng)協(xié)作的減少提高了溝通成本及降低了工作效率，造成員工敬業(yè)度下降。
- 人員旅行和遷移的減少意味著在人才招聘和留存方面存在更大的地域性挑戰(zhàn)。
消除當(dāng)前的障礙是通往未來的第一步。很幸運(yùn)，鈴盛的云通信平臺提供了可靠的數(shù)字化核心，讓我們可以快速轉(zhuǎn)型到面向未來的工作模式。再加上適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，我們已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)由在司辦公和遠(yuǎn)程辦公組成的混合型辦公模式。
克服障礙后便要邁向未來，從而把企業(yè)提升至新的高度。通過混合型辦公模式，鈴盛得以在疫情期間進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，從2020年初到目前中國的員工人數(shù)幾乎增長了一倍。員工工作的幸福感得到了保證，員工流失率達(dá)到歷史最低水平，員工滿意度達(dá)到歷史最高水平，這些還為我們贏得了“HR Asia亞洲最佳企業(yè)雇主”和“Great Place to Work「2021年大中華區(qū)最佳職場」”的榮譽(yù)。
企業(yè)應(yīng)該如何重新定義愿景？亟需利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行哪方面的創(chuàng)新？
企業(yè)的愿景定義了組織在未來想成為什么，以什么特質(zhì)聞名于行業(yè)。許多人可能會(huì)想到公司想有更高的利潤、更好的產(chǎn)品等等。這些實(shí)際上是商業(yè)目標(biāo)，而不是愿景。
愿景，換句話說，是這個(gè)企業(yè)存在的使命，對社會(huì)或?qū)κ澜绲膬r(jià)值。
成功企業(yè)的愿景不會(huì)輕易被改變或重新定義。然而，實(shí)現(xiàn)這一愿景的路徑需要不時(shí)地被重新評估，特別是當(dāng)新技術(shù)被引入以加速愿景的實(shí)現(xiàn)。
不同的企業(yè)會(huì)通過不同的技術(shù)和路徑來實(shí)現(xiàn)自身的愿景。然而，無論企業(yè)采取什么途徑，成功的關(guān)鍵和共同的因素是有效溝通：無論是公司內(nèi)部的溝通確保所有員工擁有相同的愿景，還是與客戶和合作伙伴的溝通以帶來直接的商業(yè)成果。缺乏溝通的效率，任何企業(yè)都無法取得成功。
RingCentral相信，讓全世界的企業(yè)通過云通信進(jìn)行有效溝通，將幫助他們循環(huán)地創(chuàng)造成功，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。因此，我們一直專注于成功的這一關(guān)鍵因素：有效溝通，并將其數(shù)字化，使成功可以不斷擴(kuò)展和復(fù)制。
在RingCentral，我們的使命是通過數(shù)字化的有效溝通，幫助全球企業(yè)達(dá)成愿景。
您認(rèn)為數(shù)字時(shí)代需要怎樣的人才？企業(yè)需要如何培養(yǎng)更多適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的人才？
我們已經(jīng)談到了有效溝通對實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的重要性。而溝通成功的核心部分是 “人”。
很多人會(huì)說，在一個(gè)高度數(shù)字化的世界里，企業(yè)需要更多具有技術(shù)能力的人才。雖然這在一定程度上是正確的，但在我看來，具有領(lǐng)導(dǎo)力思維的人才也同樣重要。
我并非指企業(yè)需要更大的管理團(tuán)隊(duì)。我相信，每位員工不管她/他是在哪個(gè)崗位上，她/他都是自己關(guān)注領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。員工掌握基本領(lǐng)導(dǎo)力技能，對于應(yīng)對不斷變化的世界非常重要。
在RingCentral，我們一直在推廣基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是來自我在凱洛格管理學(xué)院的一位受人尊敬的教授的理論。基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力包括一些原則如自我反思、自信心、平衡的觀點(diǎn)和同理心。理論中的這些原則對當(dāng)今世界上的每個(gè)人都非常適用。我可以就這些原則談上幾個(gè)小時(shí)，但關(guān)鍵的收獲是：當(dāng)我們是自己的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，總是會(huì)主動(dòng)克服障礙，帶領(lǐng)自己走向成功。
我認(rèn)為，這是企業(yè)通往成功所需要的能力。我們不應(yīng)把招聘來的人才當(dāng)做工具來雇傭，讓員工毫不思考地執(zhí)行指令，而是要激發(fā)員工的潛能，使他們能夠用他們的才智帶領(lǐng)我們走向成功的道路，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。
鈴盛的企業(yè)文化與數(shù)字化思維
您認(rèn)為中國市場的企業(yè)運(yùn)維整體數(shù)字化成熟度如何？
我們看到目前國內(nèi)有很多大型企業(yè)集團(tuán)利用他們的數(shù)字平臺進(jìn)行創(chuàng)新，形成全新的經(jīng)濟(jì)，如移動(dòng)支付、電子商務(wù)、自動(dòng)駕駛等。同時(shí)我們也看到很多小型或區(qū)域性公司利用硬件和軟件系統(tǒng)來提高日常工作的效率和準(zhǔn)確性。不同的企業(yè)在數(shù)字化過程上有不同的成熟度，但可以清楚看到的是中國企業(yè)的數(shù)字化有著非常高的覆蓋率，數(shù)字化的高覆蓋率意味著任何規(guī)模的企業(yè)都普遍認(rèn)同基于數(shù)字核心技能推進(jìn)業(yè)務(wù)的重要性。
有些企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上更加成熟，而有些企業(yè)則在某個(gè)階段掙扎。在轉(zhuǎn)型旅程中的成熟度取決于幾個(gè)要素。
- 核心在“人”：無論數(shù)字化平臺多么智能，都必須考慮人與平臺如何有效地協(xié)作，平臺又如何提升用戶與用戶之間互動(dòng)與效率。忽略這一部分，將無法讓用戶投入?yún)⑴c。
- 思維管理：有些公司將數(shù)字系統(tǒng)視為一把工具，而不是一種新的工作思維模式。有些人最終還是保留了舊的工作流程，只是在系統(tǒng)中記錄結(jié)果，這最多只能做到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的數(shù)字化，并沒有發(fā)揮出轉(zhuǎn)型的力量。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旅程不是一個(gè)改進(jìn)的過程，而是企業(yè)重新思考的機(jī)會(huì)：重新思考由數(shù)字化核心平臺引發(fā)的全新的、更有效的工作和業(yè)務(wù)模式。數(shù)字化的高成熟度要求企業(yè)完全接受自身的數(shù)字化平臺核心，并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)工作模式和業(yè)務(wù)流程。
混合辦公等數(shù)字化思維實(shí)踐在鈴盛內(nèi)部是如何體現(xiàn)的？
當(dāng)RingCentral在22年前成立并開發(fā)統(tǒng)一通信的云平臺時(shí)，Work From Anywhere的愿景就存在于公司的DNA中。然而，成功實(shí)踐混合型辦公模式需要的不僅僅是公司的“基因”。
在疫情之前，我們?nèi)粘５墓ぷ髁鞒潭际且詡鹘y(tǒng)在司辦公的方式設(shè)計(jì)的。2020年初，當(dāng)疫情襲擊中國時(shí)，我們立即關(guān)閉了中國辦公室，并實(shí)施強(qiáng)制在家辦公。利用我們自身RingCentral云通信平臺，再加上管理層迅速制定新政策的配合下，員工開始嘗試新的工作方式。這段時(shí)間也給員工提供了過渡期，讓大家逐步適應(yīng)，以便我們在疫情后更全面地實(shí)施混合型工作模式。
幾個(gè)月的強(qiáng)制性遠(yuǎn)程辦公給了RingCentral一個(gè)非常寶貴的機(jī)會(huì)，鈴盛員工得以設(shè)身處地地重新思考如何以數(shù)字化平臺作為核心來變革傳統(tǒng)的工作模式，在保障大家健康安全的同時(shí)，滿足公司高速發(fā)展的需求。在這幾個(gè)月里，會(huì)議、面試、培訓(xùn)、工作流程、甚至同事間的社交活動(dòng)的都被重新設(shè)計(jì)并進(jìn)行了實(shí)踐。
由于疫情在中國迅速得到控制，我們在2020年中期開始實(shí)施開放辦公室政策。在政策上，我們并不強(qiáng)制要求員工返回辦公室，而是讓他們自愿選擇合適的辦公地點(diǎn)。這讓我們可以進(jìn)一步觀察員工的真實(shí)工作習(xí)慣，并提供足夠的時(shí)間來形成對混合工作模式的共識。
我們在2020年底正式開始實(shí)施了一整套管理政策，來支持員工進(jìn)行混合工作模式的轉(zhuǎn)變。新的工作模式立竿見影地取得了廣泛的成功：我們的項(xiàng)目交付比以前更有效率，團(tuán)隊(duì)的士氣和創(chuàng)新力也大幅提升。
RingCentral通過創(chuàng)新的管理政策，引導(dǎo)及啟發(fā)員工的自我領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)公司讓混合工作模式成為面向未來的新基礎(chǔ)。
鈴盛在企業(yè)文化、價(jià)值觀、組織架構(gòu)方面，如何匹配數(shù)字化思維的發(fā)展？
這三大元素正是鈴盛發(fā)展數(shù)字化思維并成功帶領(lǐng)公司面向未來的Why、What 與 How。
萬事皆有因，在推動(dòng)數(shù)字化思維的轉(zhuǎn)型路上也一樣。鈴盛一直崇尚“工作需要幸福感”的企業(yè)文化，在幫助員工尋找在工作和生活中目標(biāo)的同時(shí)，讓每位同事深入了解公司的愿景和使命，并把兩者關(guān)聯(lián)結(jié)合，讓大家感到共鳴。這種相輔相成的效應(yīng)正是推動(dòng)員工支持變革的底層原因。
以人才為核心的價(jià)值觀讓我們堅(jiān)信，只有員工成功了，企業(yè)才能成功。所以我們專注于發(fā)掘每位同事的才華，并幫助他們建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)力，成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者。釋放潛能，激發(fā)員工在他們所處的領(lǐng)域中追求卓越，使他們和公司一起成長。
混合型辦工不單建立了新的工作模式，更促成了更靈活敏捷的組織架構(gòu)。團(tuán)隊(duì)不再受物理?xiàng)l件限制，可以心無旁騖地享受工作，追求卓越�；旌瞎ぷ髂Ｊ阶寙T工可以與全球各地的專家進(jìn)行無縫協(xié)作，促成更多的知識交流和共享，共同構(gòu)建面向未來的組織。
企業(yè)文化、價(jià)值觀、組織架構(gòu)就像顏色光譜上的三原色。能夠掌握這三種元素，企業(yè)必定能構(gòu)建出色彩繽紛、通往未來的彩虹。
馬冰侖 | 文
馬冰侖是《哈佛商業(yè)評論》中文版特約撰稿
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