聯(lián)絡(luò)中心領(lǐng)域的客戶滿意度一直是個大問題，其最初的模式是“產(chǎn)品廠商＋服務(wù)商＋系統(tǒng)集成商”。產(chǎn)品廠商通過產(chǎn)品獲得利潤，也是最大利益的獲得者；服務(wù)商往往是產(chǎn)品廠商的代理，其服務(wù)費用依賴于所代理產(chǎn)品的毛利水準，經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品廠商為了贏取項目而壓榨服務(wù)商的情況，這也是客戶滿意度問題的根源；系統(tǒng)集成商不具備產(chǎn)品服務(wù)的能力，而服務(wù)商又不能獲得足夠的服務(wù)費用，如此惡性循環(huán)。這種模式還有一種情況：多家廠商＋多家服務(wù)商，這種情況復(fù)雜度會更高，相互推諉的現(xiàn)象也會更加嚴重，客戶滿意度更低。

　　既然服務(wù)商與系統(tǒng)集成商是不可信賴的，客戶就開始尋找新的解決辦法，直接招投標產(chǎn)品提供商，由產(chǎn)品提供商承諾所有服務(wù)與集成工作�？蛻粽J為，產(chǎn)品廠商的規(guī)模相對較大，其承諾的有效性會遠遠高于其代理商或集成商，結(jié)果卻并不盡如人意。某大型銀行就深受其害。I銀行是一家大型銀行，為了進行聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的SIP化改造，2013年通過招標確定了某世界級別的大型廠商提供產(chǎn)品與服務(wù)，集成工作則由其自己的軟件開發(fā)中心承擔(dān)，但就是這樣一個夢幻組合用了3年的時間都沒有完成。這種局面形成的原因很復(fù)雜，關(guān)鍵因素是價格、服務(wù)、需求之間的矛盾，廠商的銷售部門與其服務(wù)部門在內(nèi)部都是利潤中心，是獨立核算的。銷售部門采用低價策略贏得了項目，而如此復(fù)雜的需求，服務(wù)部門的交付預(yù)算根本無法完成項目交付，結(jié)果導(dǎo)致項目上線一拖再拖。這個案例帶來的結(jié)果是：客戶起了個大早，卻趕了個晚集，第一個做SIP化改造，結(jié)果反而成了最晚完成的大型銀行之一，廠商本來想在大型銀行樹一座豐碑，結(jié)果卻失敗了。

　　易谷網(wǎng)絡(luò)不是這樣的公司，Peter和易谷網(wǎng)絡(luò)的管理層早就對此達成了共識：出手要拿下，拿下就要做好，不管遇到多大的困難都要全力以赴。新一階段開始了，重塑專業(yè)形象、挽回客戶滿意度，易谷網(wǎng)絡(luò)必須為榮譽而戰(zhàn)！

　　易谷網(wǎng)絡(luò)的客戶服務(wù)文化是從公司成立時就開始培養(yǎng)的，成立之初的易谷網(wǎng)絡(luò)是一個“三無”公司，無產(chǎn)品、無市場、無技術(shù)儲備，在這種情況下唯有將客戶滿意度做到極致，才能生存下來。于是，公司確定了“卓越執(zhí)行，感動客戶”的服務(wù)價值觀，公司追求“僅僅讓客戶滿意是不夠的，還要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓客戶感動”的服務(wù)理念。為了進一步詮釋這一理念，公司確定了服務(wù)的執(zhí)行方針：

　　▲是自己的責(zé)任，堅決執(zhí)行！

　　▲可能是自己的責(zé)任，堅決執(zhí)行！

　　▲確定不是自己的責(zé)任，不推辭，不義務(wù)！

　　這一方針從公司成立開始，就在服務(wù)團隊中宣傳貫徹，并得到了較好的執(zhí)行�？梢哉f易谷網(wǎng)絡(luò)的客戶滿意度整體保持得還不錯，每一個員工都會將提升客戶滿意度作為自己的責(zé)任，一旦發(fā)生客戶滿意度問題，就會引起整個公司核心管理層的重視。

　　在與客戶的一次非官方交談中，客戶這樣說：“我們當(dāng)然知道這個項目的復(fù)雜程度，號稱我們銀行這幾年‘最大的外包項目’不是沒有道理的，既然你們成為這個項目的總包方，就要全力以赴地做好它，不能留下任何遺憾。如果你們沒有100％的完成計劃，就說明有改進的空間，你們的努力我們也看在眼里，在這種情況下，我們就要關(guān)注項目的執(zhí)行細節(jié)，關(guān)注整個流程，一起去扭轉(zhuǎn)這個局面。你要知道，不管我們內(nèi)部怎樣質(zhì)疑你們、指責(zé)你們，但是我們一直在向我們的同行推薦你們，如果給我們一次重新選擇的機會，我們還是會選擇易谷網(wǎng)絡(luò)！”

　　那一刻，外表孤傲的Peter淚流滿面。人生最痛苦的莫過于面對質(zhì)疑卻無法反駁，雖然識別出了運營風(fēng)險卻不能立刻解決，看著團隊在拼搏卻不能給他們成就感。那時，身邊很多人都能感受到Peter身上的壓力，而這一刻，他重燃信心。

　　項目進行到這個階段，首要問題不是給團隊加壓，而應(yīng)該從提高凝聚力、減壓、改進工作方法、提高工作效率等方面著手調(diào)整，結(jié)合客戶提供的工作報告和整改方案，管理層做了如下幾個動作：

　　首先是提高團隊的凝聚力，在這樣一個大型項目中最重要的三件事：第一件是團隊，第二件是團隊，第三件依然是團隊。只要團隊在，項目就能成功。目前團隊經(jīng)過了３００個日日夜夜的辛苦工作，相當(dāng)疲憊，加上P805批次上線并沒有享受到勝利的喜悅，反而感到了更大的壓力，他們有很大的挫敗感。提高團隊凝聚力必須先鼓舞團隊的士氣，驅(qū)除團隊的挫敗感，從精神與物質(zhì)兩個方面進行激勵。

　　易谷網(wǎng)絡(luò)的核心價值觀被精煉成“LIGHTS”精神，其實就是凝聚力文化，詮釋如下：

　　▲領(lǐng)導(dǎo)精神（Ladership），勇于承擔(dān)責(zé)任，識別問題并利用合理的資源去解決問題，這是我們應(yīng)對挑戰(zhàn)的萬能法寶；

　　▲勇于創(chuàng)新（Innovation），創(chuàng)新就是效率提升，不僅僅是革命性的突破，也是更有效的項目管理、更為快速的交付方法、更高的營銷效率等；

　　▲卓越執(zhí)行（Getting things done），說到做到、注重過程、更追求結(jié)果，通過卓越的執(zhí)行去感動客戶；

　　▲坦誠相待（Honest），讓溝通更有效率，用禮貌的態(tài)度表達自己最真實的想法，坦誠的勇氣，是胸懷，不是直白與傷害；

　　▲精誠團結(jié)（Teamwork），相互支持、鼓勵，承諾，是團隊共同的擔(dān)當(dāng)，沖鋒時相互依靠和團結(jié)，讓力量更強；

　　▲善于分享（Sharing），分享知識、感悟、成就，共擔(dān)風(fēng)雨。

　　文化宣貫通過公司的精英俱樂部、團隊直播、日常會議、年度頒獎典禮等形式進行。精英俱樂部是公司的中堅力量，由中層管理者、加入公司年滿３年的優(yōu)秀員工組成，占整個公司總?cè)藬?shù)的20％左右，加入精英俱樂部，意味著進入了公司的核心層，精英俱樂部成員必須是“LIGHTS”精神的執(zhí)行者與宣貫者，公司決定讓Ｂ銀行項目組的多名同事火速加入精英俱樂部，增加項目中精英俱樂部成員的配比。

　　春節(jié)前夕，公司年度感動客戶頒獎典禮如期舉辦，這是為了獎勵具備“LIGHTS”精神的優(yōu)秀員工而舉辦的，活動充滿儀式感，提名員工與獲獎員工都有加入公司精英俱樂部的機會，并在股份激勵時具備優(yōu)先購買權(quán)。管理層特意將獲獎名單向Ｂ銀行項目組傾斜，不僅大力表彰，還播放了他們自己拍攝的心路歷程短片，效果不錯。

　　除了在精神上給予鼓勵，在物質(zhì)上，公司宣布：所有執(zhí)行996工作制的項目組，基本工資上浮30％；對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，在不執(zhí)行996工作制安排后，上浮部分將成為其固定薪資的一部分。

　　通過一系列激勵方案，團隊的凝聚力有了很大的提高，又能以飽滿的激情和昂揚的斗志迎接下一個批次的交付。

　　其次是給團隊減壓，長期處于高壓下的團隊是很容易出問題的，這就需要和客戶溝通進度排期。

　　剛好Ｂ銀行P805批次的項目經(jīng)理任遠需要回北京負責(zé)其他工作，接替任遠的是長期在合肥開發(fā)中心的主管趙處，趙處是一位穩(wěn)健型的管理者，接手后先調(diào)整節(jié)奏，把基礎(chǔ)夯實以后再發(fā)力追趕進度。這一策略在當(dāng)時是最穩(wěn)妥的，可以在穩(wěn)步交付的過程中穩(wěn)固質(zhì)量管理與管控流程，也符合Ｂ銀行科技部門的作風(fēng)。Ｂ銀行P805批次階段的項目經(jīng)理李寶江也接到了新的任務(wù)，被派往香港的一個項目組，他的管理風(fēng)格與香港人嚴謹?shù)娘L(fēng)格更為匹配。在P805批次階段的后期進入項目組的陳建新是寶江的Ｂ角，順其自然地接替了項目經(jīng)理的位置。2008年，易谷網(wǎng)絡(luò)的第一個大型銀行平臺集成項目是郵政儲蓄銀行，當(dāng)時的業(yè)務(wù)開發(fā)商是新晨科技，陳建新就是當(dāng)時新晨科技的項目經(jīng)理，與易谷網(wǎng)絡(luò)很有淵源，他有著非常豐富的工作經(jīng)歷與工作經(jīng)驗，對項目管理工作很有自己的理解與方法。應(yīng)該說，陳建新的風(fēng)格與Ｂ銀行新項目經(jīng)理趙處的風(fēng)格是比較吻合的。趙處穩(wěn)健而強勢，行內(nèi)人脈資源豐富，對于需要協(xié)調(diào)行內(nèi)其他部門解決的問題，他都能找到相應(yīng)的資源來解決，為易谷網(wǎng)絡(luò)排除了很多障礙；陳建新處事穩(wěn)重，善于變通，能夠識別風(fēng)險，遇到問題也會事先溝通并積極推動。

　　2019年，Ｂ銀行的系統(tǒng)有3次大型的項目上線批次，分別是6月的P902批次、８月的P903批次以及11月的P904批次，按照項目組提交的計劃，經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的同意，決定按照以下節(jié)奏完成各批次工作：P902批次，集中解決P805批次的遺留問題以及所剝離的功能點，重新上線。P903批次，不做計劃排期，８月份打開白名單，試點行上線；9月份在各分行推廣上線；10月份轄內(nèi)全部分行推廣。P904批次，完成所有功能點的上線，包括所有原廠商產(chǎn)品的深度客戶定制化。

　　這份計劃表確實可以減輕P902批次的壓力，符合團隊減壓，夯實基礎(chǔ)的既定方針，副作用是P904批次需要追趕所有進度。P904批次最大壓力來自Peter在P805批次初期向客戶的業(yè)務(wù)部門所承諾的質(zhì)檢、培訓(xùn)與排班等幾個原廠商產(chǎn)品的深度客戶定制化，這個在當(dāng)時看起來很痛苦的決定，最后為易谷網(wǎng)絡(luò)豐富了質(zhì)檢與排班的產(chǎn)品線。

　　重塑客戶滿意度的第三個關(guān)鍵點是提高工作效率，這和工作方法和工作流程直接相關(guān)。要識別出前期阻礙項目快速交付的關(guān)鍵因素并提出解決方法，通過與團隊的深入溝通，最關(guān)鍵的兩個難點是IVR系統(tǒng)開發(fā)和報表開發(fā)，看似都是對業(yè)務(wù)理解的問題，實則是對共性模塊提煉不夠。

　　IVR系統(tǒng)開發(fā)一直是個老大難問題，項目組采用了很多有效的辦法，這些辦法包括：提煉IVR系統(tǒng)開發(fā)中的公用模塊，由高手開發(fā)完成，經(jīng)過測試后在其他流程中進行調(diào)用，如：異常處理、報表數(shù)據(jù)、驗密等；開發(fā)業(yè)務(wù)框架，在IVR系統(tǒng)流程與業(yè)務(wù)質(zhì)檢形成公用的API，這一辦法解決了IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程開發(fā)所遇到的主要問題，對整個項目進程的幫助是革命性的；采用助攻團隊，2018年10月，助攻團隊發(fā)揮了很大作用，后來助攻形成了一個機制，一旦其他團隊有了空閑的資源，都會趕來Ｂ銀行項目組幫忙。

　　應(yīng)該說，P805批次以后IVR系統(tǒng)的問題就不再是工作方法的問題，而確實是復(fù)雜度導(dǎo)致的，用１年多的時間完成客戶積累了18年的IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，難度可想而知。項目組開始想辦法，怎樣能化繁為簡，讓普通的開發(fā)者簡單培訓(xùn)后也能從事IVR系統(tǒng)開發(fā)工作，通過人力的平行擴展來消化工作量。項目組快速作出反應(yīng)，開發(fā)了IVR系統(tǒng)原子化服務(wù)工具，并規(guī)定了這個工具的主要功能是將復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程包裝成原子，普通開發(fā)者可以通過原子來組裝成分子，而分子就是一個完整的IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程；所有組裝好的分子能夠通過擋板軟件進行自我測試；IVR系統(tǒng)的原子化服務(wù)應(yīng)該是跨平臺的，可以通過API支持所有的IVR系統(tǒng)平臺；未來應(yīng)該有圖形界面，通過拖拉拽的方式開發(fā)IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程；利用這個工具，不懂軟件開發(fā)的業(yè)務(wù)人員通過培訓(xùn)也能夠掌握IVR系統(tǒng)開發(fā)。

　　項目組組建了一個由４人組成的IVR系統(tǒng)原子化服務(wù)開發(fā)小組，計劃用１個月的時間推出第一個版本，為IVR系統(tǒng)海外業(yè)務(wù)開發(fā)服務(wù)。

　　從P805批次的測試階段開始，報表是另一塊難啃的骨頭，一張報表的數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)，每一系統(tǒng)都需要進行數(shù)據(jù)核對，耗時耗力。P805批次的報表是由一個單獨的團隊開發(fā)的，他們要負責(zé)數(shù)據(jù)的對接、展現(xiàn)以及數(shù)據(jù)的準確性。這種方法自然效率很低，由于報表在所有項目中都是最后完成的，前期很難識別出這個貫穿整個項目交付過程的風(fēng)險點。直到最終決定自己開發(fā)質(zhì)檢系統(tǒng)，軟件架構(gòu)師張翼虎指出了這一報表開發(fā)流程的不合理。

　　張翼虎是資深軟件架構(gòu)師，全棧開發(fā)高手，加入易谷網(wǎng)絡(luò)前在開發(fā)界工作多年，從事過企業(yè)軟件、互聯(lián)網(wǎng)軟件等多種形態(tài)的軟件開發(fā)工作，以資深開發(fā)顧問身份加入易谷網(wǎng)絡(luò)，后加入中國銀行項目組。在決定進行智能質(zhì)檢系統(tǒng)開發(fā)時，Peter指定其為開發(fā)與產(chǎn)品總負責(zé)人，要求不僅實現(xiàn)產(chǎn)品功能，而且要作為一個未來通用的產(chǎn)品，可以獨立銷售與部署。質(zhì)檢系統(tǒng)需要與幾乎所有的系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的相互傳遞與調(diào)用，這點和報表的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)是完全一致的。張翼虎發(fā)現(xiàn)，報表的數(shù)據(jù)采集用的是向其他系統(tǒng)去獲取數(shù)據(jù)，然后進行計算與展現(xiàn)的方式。這樣的數(shù)據(jù)傳遞模式在系統(tǒng)簡單的情況下是沒有問題的，但是如果需要對接很多系統(tǒng)的話，復(fù)雜度指數(shù)就呈增加趨勢，于是，他率先在公司提出了“數(shù)據(jù)中臺”的概念。

▲數(shù)據(jù)傳遞圖

　　數(shù)據(jù)中臺將存取智能服務(wù)與營銷系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù)，每個系統(tǒng)都通過事先定義好的數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)與數(shù)據(jù)中臺進行數(shù)據(jù)存取。按照這個新的架構(gòu)，報表團隊就不再需要和每個團隊單獨進行數(shù)據(jù)的獲取與校驗，直接從數(shù)據(jù)中臺中獲取就可以了，對于數(shù)據(jù)中臺沒有的數(shù)據(jù)，通知數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)進行采集即可，這樣就通過系統(tǒng)架構(gòu)解決了協(xié)同的問題。

　　數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)準確性核對也是一個大工程，如果各子系統(tǒng)只負責(zé)存取數(shù)據(jù)的話，報表系統(tǒng)的準確性同樣難以保證。于是，項目組要求每個子系統(tǒng)有專人對數(shù)據(jù)的準確性負責(zé)，后來這項工作的負責(zé)人由整個系統(tǒng)的總架構(gòu)師萬海榮負責(zé)。萬海榮接手后，又提出了一個“中間表”概念。所謂中間表，就是根據(jù)報表的數(shù)據(jù)要求，先進行數(shù)據(jù)整理，整理后的中間表可以直接供報表數(shù)據(jù)使用，或經(jīng)過簡單的運算后，成為報表數(shù)據(jù)的一部分。

▲數(shù)據(jù)中臺圖

　　用數(shù)據(jù)中臺和中間表去代替?zhèn)鹘y(tǒng)的基表與直接的報表展現(xiàn)，表面上看改變不大，但對系統(tǒng)架構(gòu)來說是革命性的。在以前的大型項目中，數(shù)據(jù)傳遞要靠系統(tǒng)之間的約定與對接來完成，每增加一個子系統(tǒng)就要和其他系統(tǒng)重新完成一次對接工作。而數(shù)據(jù)中臺，是通過數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)這一產(chǎn)品化的架構(gòu)來完成所有數(shù)據(jù)的對接工作，在這種情況下，增加一個新的子系統(tǒng)，只需要增加一個新的數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)即可，而且對其他數(shù)據(jù)的讀取接口已經(jīng)固化到了新的網(wǎng)關(guān)上，數(shù)據(jù)的準確性以及讀取效率都已經(jīng)得到了充分的驗證。中間表，則是將復(fù)雜的報表計算過程中間化，是對報表數(shù)據(jù)的一個預(yù)處理過程，可以大大提高報表的運算效率以及報表數(shù)據(jù)的準確度。后來，在中銀香港、成都銀行等幾個項目交付的過程中這兩個概念從一開始就采用，對交付效率的提高起到了顯著的效果。

　　盡管報表的交付還有很長的路要走，還有很多未知的困難，但是通過架構(gòu)的整理以及合理的分工基本走上了正軌。至此，團隊穩(wěn)定，進度可控，最難的問題也找到了解決辦法。隨著P902批次上線，試點運行，全國推廣工作也在有條不紊地進行，等待項目組最大的考驗是P904批次，在這個批次必須實現(xiàn)前期的承諾，就是完成項目的整體功能。
>>>《智能服務(wù)與營銷》連載14 | 交付：P805批次——谷底