客服中心服務(wù)轉(zhuǎn)型—從完成一個電話到完成一個服務(wù)歷程
演講人：崔曉
COPC中國區(qū)總監(jiān)
資深培訓(xùn)、咨詢專家
為10余個國家和地區(qū)的多種行業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢
幫助中心改善顧客滿意度、服務(wù)、質(zhì)量和成本
首先，崔曉女士分享了題為《客服中心服務(wù)轉(zhuǎn)型：從完成一個電話到完成一個服務(wù)歷程》的演講。
很多客戶都有這樣的困擾，也經(jīng)常咨詢COPC這樣的問題：“為什么掛機滿意度很高，每次聊天結(jié)束發(fā)的推送滿意度也很高，還有這么多投訴？”這不僅僅是某一個客戶的困局，可能是很多客戶的困局。
舉一個例子，有一家客服中心使用掛機滿意度的滿意度調(diào)研方式，收集到的反饋和滿意度都特別高。如何看待這個情況？
首先掛機滿意度沒有辦法真實反映顧客對于交付服務(wù)的完整體驗。它只停留在這次電話、這次聊天上面，很多服務(wù)其實還沒有完成。我們給顧客提供了很多自助渠道，比如機器人交互、APP等。顧客走到人工這一步的時候，很多業(yè)務(wù)的類型和內(nèi)容已經(jīng)變得比較復(fù)雜，也就是在很多情況下，問題需要多輪交互，多個觸點才能解決。所以說，一通電話的感覺對于整個漫長的服務(wù)歷程而言，其實只是一個瞬間，沒有辦法反映顧客整個服務(wù)歷程的滿意。
其次，可能存在一個數(shù)據(jù)摻水的現(xiàn)象。在這張圖里展示的橫坐標(biāo)軸是坐席坐標(biāo)軸，縱坐標(biāo)軸是掛機滿意度的轉(zhuǎn)接率。我們可以看到并不是每一個坐席都把顧客轉(zhuǎn)去做滿意度調(diào)研。即使企業(yè)對轉(zhuǎn)接率有要求，坐席仍有一定的空間。所以，這種錯誤的行為也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)摻假。
COPC提出了管理整個顧客服務(wù)歷程的概念。當(dāng)顧客聯(lián)系企業(yè)試圖獲得服務(wù)的時候，企業(yè)能夠提供服務(wù)的部門可能不僅僅是企業(yè)的門店，可以是企業(yè)的客服中心、企業(yè)的網(wǎng)站、企業(yè)的APP，還有其它更多的渠道。如果只看一個點的滿意度，是無法表現(xiàn)出顧客服務(wù)的整體體驗。以下引用麥肯錫分析的一個例子：顧客對門店的滿意度達到90%，客服中心85%，網(wǎng)站90%，APP85%，可整個端對端的歷程的滿意度卻僅有60%。問題出在哪里呢？出在這些渠道和渠道之間的連接，渠道和渠道之間的轉(zhuǎn)換。比如說觸點和觸點之間的信息不一致、信息不互通等。所以，顧客服務(wù)體驗需要重新設(shè)計是未來發(fā)展的趨勢。前臺和后臺應(yīng)該連接起來，流程應(yīng)該簡單明了，服務(wù)應(yīng)該有預(yù)判性，服務(wù)需要可視化。
其實，所有的問題在可視化的過程中就能直接暴露出來。在這里，我們強調(diào)一個叫做“服務(wù)歷程”的概念。所謂的服務(wù)歷程，就是COPC幾年前就開始提到的顧客體驗歷程，是描繪整個顧客的生命周期。對于服務(wù)歷程的管理，不僅僅是客服中心，可能會延展到網(wǎng)點，延展到電商平臺，延展到自助渠道。所以說，顧客體驗的管理是多部門的一個共創(chuàng)。作為客服未來發(fā)展的趨勢，客服部門可以作為牽頭者，把顧客的服務(wù)訴求通過可視化服務(wù)歷程的方式展現(xiàn)出來，帶動其它部門去做進一步的改善。
在設(shè)計服務(wù)歷程的時候，未來的方向是不再是冰山一角，而是一座完整的冰山。圖中最上面的一層是顧客最直觀的體驗。除了顧客體驗部分，還要繪制出后臺影響顧客體驗的點，這樣才構(gòu)成一個完整的顧客體驗的歷程圖。有了這樣的一個可視化圖表之后，方便我們進行跨部門的展示、溝通和解決問題。
我們想知道服務(wù)歷程好不好，可以嘗試用顧客費力度指標(biāo)，就是直接詢問顧客，您解決問題有多費勁？這才是真正的顧客體驗。當(dāng)然，單個渠道依然要看滿意度。
作為總結(jié)：服務(wù)歷程是整個服務(wù)力，是顧客體驗訴求完成的整體歷程，而不是一個單點的歷程；服務(wù)歷程要盡可能簡化。
從改善到設(shè)計：美團服務(wù)歷程全旅程圖
演講嘉賓：高娟娟
美團服務(wù)體驗部體驗推進中心負責(zé)人
前亞馬遜中國客戶服務(wù)中心
卓越體驗運營項目經(jīng)理
精益六西格瑪黑帶大師
6年制造業(yè)及6年服務(wù)業(yè)持續(xù)改善及流程優(yōu)化經(jīng)驗
接下來，高娟娟女士為大家?guī)砹祟}為《從改善到設(shè)計——客戶體驗全旅程圖》的分享。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，人和人之間的鏈接變成多對多的強鏈接，大家在不同APP之間切換的費力度降低，用戶之間的鏈接也變得越來越多，口碑會被迅速傳播。在這樣的前提下，客戶的力量越來越大，企業(yè)需要更加重視客戶體驗，才能發(fā)展。
在過去幾年，公司內(nèi)部經(jīng)歷了推廣客戶體驗的不同階段。最早，也就是第一個階段，都是點狀打法，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，不體系也不結(jié)構(gòu)化。第二個階段，為了能夠讓業(yè)務(wù)部門傾聽客戶的聲音去改善，客服部做了一些量化的工作。通過量化做優(yōu)先級的排序，提前篩選出最大的頭部客訴，以及一些雖然量不大，但是解決起來很困難，可能會引起公司重大投訴的問題，來進行立項。立項的好處是能大致評估這些項目帶來的收益，知道投入產(chǎn)出比，更容易達成共識，通過服務(wù)數(shù)據(jù)去反推整個業(yè)務(wù)的優(yōu)化。
在第三個階段，我們發(fā)現(xiàn)客戶體驗的優(yōu)化，其實不單是服務(wù)部門的事情，客戶體驗好了以后，業(yè)務(wù)本身會帶來很好的客戶口碑和復(fù)購，所以服務(wù)與業(yè)務(wù)基于客戶體驗旅程圖，結(jié)合業(yè)務(wù)策略，確定攻克重點以及體驗優(yōu)化的方向。之后雙方簽署SLA。共建客戶體驗，提前鎖定資源。節(jié)省了溝通和排期的時間。
現(xiàn)在，逐漸過渡到了第四個階段，致力于縱向業(yè)務(wù)角度，各個部門與服務(wù)閉環(huán)思考。一個業(yè)務(wù)的縱向閉環(huán)越好，在面對市場變化時的反應(yīng)就更迅速。比如打車業(yè)務(wù)中未上車產(chǎn)生費用的問題，最終可以做到，不用客戶來找我們，系統(tǒng)是可以監(jiān)控到的，主動進行處理和安撫。我們應(yīng)該致力于預(yù)防問題，假如到了客服再去挽回，已經(jīng)屬于體驗改善的損失控制階段了。
如果把視角再深入一個環(huán)節(jié)，放到服務(wù)內(nèi)部也是一樣的道理。在客服內(nèi)部，我們會關(guān)注客訴處理的效率、費力度、滿意度這些指標(biāo)。同樣從點狀的打法逐漸過渡到了結(jié)構(gòu)化的作戰(zhàn)地圖，我們會同時考慮滿意度和費力度。又過渡到關(guān)注客服的全旅程，從傳統(tǒng)的單渠道的掛機滿意度，逐漸過渡到看Case。滿意度是從客戶找我們開始，到問題徹底被解決，期間可能經(jīng)歷不止一個渠道。我們過往的運營中也發(fā)現(xiàn)一線的指標(biāo)很好看，二線的指標(biāo)很好看，智能門戶的指標(biāo)也很好看，但是客戶體驗就是不好。其實這個時候是因為沒有進行全旅程的鏈條的梳理。
所以在縱向各環(huán)節(jié)關(guān)注自己流程的同事，服務(wù)也要去盡可能地橫向看全旅程，兩個層面都要去看，要做全旅程的體驗管理。并從事后改善過渡到事前的設(shè)計。
另外，在推行服務(wù)體驗的過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些制造業(yè)和服務(wù)業(yè)有差異的地方。首先，制造業(yè)的流程基本上是相對固定的，但是服務(wù)業(yè)的流程可粗可細，可以細到把每一句話都寫出來，也可以粗到只把員工接下來做的動作或者步驟寫下來；第二個不同是服務(wù)業(yè)的流程可能是不確定的，即便是同一個客戶來問同一類問題，同一類訂單，遇到的場景可能也是千差萬別的。流程沒有辦法窮舉所有情況，所以服務(wù)業(yè)的客戶訴求決定了它的不確定性很大；第三點，服務(wù)業(yè)更多的是要員工掌握跟人有關(guān)，跟人性有關(guān)的技能，所以更多的可能會變成原則策略，制造業(yè)相對規(guī)范一些。第四個不一樣的地方是服務(wù)業(yè)影響客戶體驗的影響因素有很多，每個因素對客戶的影響的權(quán)重是不一樣的。因此，服務(wù)行業(yè)的流程管理和體驗管理的復(fù)雜度會高很多，所以需要有一個思維上的轉(zhuǎn)變。
最后，再通過例子介紹下，服務(wù)推動體驗改善的幾個維度，類似制造業(yè)會從人、機、料、法、環(huán)幾個維度進行問題原因親和和聚類；服務(wù)業(yè)場景的幾個為度是：產(chǎn)品、規(guī)則和權(quán)限、機制、流程、人員。以外賣紅包問題為例，第一類是產(chǎn)品的優(yōu)化，客戶反饋說換個城市紅包就不能使用了，這就是一個產(chǎn)品問題，我們會推動業(yè)務(wù)去改進優(yōu)化產(chǎn)品，讓這個問題本身從源頭上沒有客訴；第二類是權(quán)限和規(guī)則的優(yōu)化，對于紅包換綁手機后不能使用的問題，從產(chǎn)品源頭沒有得到解決時，客服可以把原來手機號里面的紅包凍結(jié)，然后在新的手機號里補一個紅包。也就是賦予客服權(quán)限，來把問題解決；第三類是機制的優(yōu)化。我們意識到有時候業(yè)務(wù)在做產(chǎn)品設(shè)計，或者做很多活動的時候，沒有一個和服務(wù)之間的互通機制。所以當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，服務(wù)部可能會一開始不知道怎么處理。后來我們推進了一些機制的建立，所有的活動類的問題或者是有重大影響的問題都會和服務(wù)不有提前溝通，提前做一些流程和話術(shù)準(zhǔn)備，甚至服務(wù)同學(xué)會參與到設(shè)計過程中，從客戶視角給一些建議和規(guī)范。
第四類是內(nèi)部服務(wù)流程的優(yōu)化。比如有的顧客在線超時被踢出，但問題還沒有解決，我們會上線一個外呼流程，重新和客戶溝通，為了節(jié)約成本，也有一些自動或半自動外呼的智能化產(chǎn)品幫助進行確認是否需要繼續(xù)解決問題。最后一類是人員優(yōu)化，我們會在培訓(xùn)確認、培養(yǎng)人員上會做一些優(yōu)化。
最后，以客戶為中心不止是一個意識問題，要真正落到實處，還是要有機制來保障，當(dāng)機制不斷成熟，它就會逐漸演變成一種能力，有了組織能力才能夠做更多的事情。這樣，才能真正實現(xiàn)保障客戶體驗。
在精彩的分享后，兩位嘉賓還解答了線上聽眾提出的問題，與大家進行互動。接下來，敬請期待系列研討會下期主題分享。
COPC在今年推出了“服務(wù)歷程思維”公開課，也歡迎大家聯(lián)系咨詢。
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