容聯(lián)是通訊云領域的標桿公司，從2013年開始，容聯(lián)用了五年時間，發(fā)展成一家年收入接近10億元量級的獨角獸，產(chǎn)品線在通訊云領域最廣，覆蓋從短信、語音等通訊能力到上層客服、呼叫中心、融合通信等應用，同時服務互聯(lián)網(wǎng)客群和線下傳統(tǒng)大型企業(yè)。
優(yōu)質企業(yè)背后必然有位優(yōu)秀的領導者，容聯(lián)的創(chuàng)始人孫昌勛曾擔任高陽圣思園副總裁，曾服務過國內主要運營商和500強企業(yè)。2011年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之際，孫昌勛帶領團隊開始研發(fā)云通訊平臺，并于2013年正式上線。
在以下對話中，孫昌勛圍繞著容聯(lián)的發(fā)展歷程、戰(zhàn)略布局以及行業(yè)趨勢等話題展開討論，我們可以看出，這只潛伏的獨角獸創(chuàng)始人，是如何在領導容聯(lián)中復盤過去，展望未來。
1、擴張的邏輯
愛分析：企業(yè)服務領域很少有收入接近10億元的公司，容聯(lián)算是其中一家，從公司發(fā)展來看，容聯(lián)云通訊是沿著什么路徑進行擴張的？
孫昌勛：實際上，創(chuàng)業(yè)有兩種做法，一個是看賽道里面有什么，客戶需要什么，另一個是我們能做什么。一般的企業(yè)做法是我們能做什么就做什么，但容聯(lián)從一開始就定位在整個通訊云服務市場。
容聯(lián)為什么叫容聯(lián)云通訊，而不是容聯(lián)呼叫中心或者容聯(lián)客服之類的，因為我們自身定位要大一點，帽子要大一點，格局大一點。中國市場的形態(tài)就是這樣，做單業(yè)務不行，那就做多業(yè)務。
做多業(yè)務，那就能夠形成復合銷售，不是能提供什么，而是客戶需要什么。我們一直在思考，客戶需要什么，或者通訊云這個版圖里還能做什么。正因這樣，在這個平臺上面，我們做其他的孵化創(chuàng)新沒有那么難，我們成功概率會很高。
我們孵化一個七陌成功了，我們做KA也成功了，這樣不斷的孵化，看似成功概率很高，實際是因為我們有這個平臺，產(chǎn)品線足夠全，可以提供全方位的通訊服務。
通訊云服務的細分板塊會比較多，第一個是通訊網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的融合，這個是PaaS服務；第二是PaaS服務之上，企業(yè)內部溝通叫UC（統(tǒng)一通訊），企業(yè)內外部溝通叫CC，UC和CC有很多細分類型的產(chǎn)品；第三，我們把視頻和會議單拎出來，5G發(fā)展起來后，視頻的承載能力會提高，相關應用會應該有個大的增長。
所以，我們的擴張基本上沿著這個大脈絡在做。我們的體量和技術積累已經(jīng)足夠，更多考慮企業(yè)通訊服務還有哪些改造的機會。
愛分析：這是從市場定位考慮容聯(lián)有什么機會。那么，對于容聯(lián)內部來講，如何制定和把握這個擴張節(jié)奏？
孫昌勛：2013年，我們開始做PaaS。不過，中美市場環(huán)境的差異決定了企業(yè)形態(tài)，我自己覺得單一做PaaS是不夠的，特別在中國這樣的市場環(huán)境。
2014年我們開始跟七陌在接觸，并最終融合，做云客服等標準SaaS服務，之后我們又做大客戶，做了標準化的呼叫中心和大客戶的呼叫中心。我們成立了KA的部門，然后又做了運營商和物聯(lián)網(wǎng)板塊。
所以，最開始做通訊網(wǎng)跟互聯(lián)網(wǎng)融合，然后再做SaaS，SaaS首先做標準化，因為當時我們擅長從線上獲客、跟進、成交，服務中型的互聯(lián)網(wǎng)客戶。接下來我們戰(zhàn)略導向就是要做UC市場，我自己覺得，大企業(yè)的UC進入門檻比CC更容易一點，因為銀行呼叫中心這樣CC場景很難進的，給銀行提供一個運維協(xié)作或者IM產(chǎn)品，相對還好一點，而且是新市場，呼叫中心是個傳統(tǒng)市場。
之后我們由大企業(yè)的UC市場切入到大企業(yè)的CC市場，再做AI。
原本視頻會議SaaS服務應該算是UC范疇，但我們認為5G承載能力提高之后，視頻會議是可以有獨立成長空間，所以說我們接下來重點突破的方向。
你看一路是這樣的，先是做PaaS，再做中客的標準SaaS，然后再做大客的UC，再做大客的CC，再做AI，再做會議跟視頻。
愛分析：從決策到業(yè)務規(guī)劃，再到最后落地，有哪些核心因素會影響你的判斷？
孫昌勛：第一個是難易程度，肯定要先易后難，先從簡單入手；第二個是市場的選擇，要對主戰(zhàn)場有一個清晰的認識。
進大客戶UC比CC容易，但最終CC是個主戰(zhàn)場。市場規(guī)模上，呼叫中心是6000多億，UC只有200多億。
另外，AI這件事，沒有一定的實力自建，完全靠與別人合作，根本不是競爭壁壘。必須打造自己的AI技術，這是一個長期積累的過程，需要一定資金支持做這個事情。
2、布局AI
愛分析：講到AI，值得重點探討下。首先，組建AI團隊是在什么時候？
孫昌勛：2016年，通訊跟AI很顯然可以有結合點，讓通訊更加智能，溝通效率更高。同時，我們認為不要純粹講技術，而是要關注能解決什么問題，提升哪方面效率，降低哪些成本。
所以，我們打造兩個AI相關的產(chǎn)品，語音機器人和文本客服機器人。語音機器人做外呼，替代一部分簡單的人力業(yè)務，幫客戶節(jié)省人工成本。我們有大幾萬坐席，有足夠的數(shù)據(jù)經(jīng)驗積累，容聯(lián)分析完可以用AI去改造，所以我們推AI順理成章。文本客服機器人也是同樣的邏輯。
除此之外，我們提出一個智慧通訊的概念，AI能夠跟很多行業(yè)結合，比如會議翻譯、生成會議紀要、用人臉識別技術等，不僅僅是CC領域，還包括智慧交通、通訊在能源電力行業(yè)的應用等。
愛分析：從布局AI時機來看，是因為出現(xiàn)了明確的商業(yè)化進展，或者有了明確判斷，才考慮的？
孫昌勛：我們肯定是從需求出發(fā)，不會純粹研究一個技術，首先智能客服這個故事講了很多年，這肯定是立得住的應用點，后來發(fā)現(xiàn)AI在行業(yè)應用里也有很多發(fā)揮空間。
愛分析：操作層面，容聯(lián)具體怎么布局？
孫昌勛：我們自己建隊伍，同時也找合作，找在這方面有科研成果的高校院系和學者，其次也在找一些友軍，比如做NLP的，我們投一些這樣的企業(yè)。
愛分析：在云通訊領域，能夠商業(yè)化應用落地的有哪些AI技術？
孫昌勛：第一個是NLP，也就是意圖識別、上下文理解、知識圖譜的積累；其次是ASR（語音識別）和TTS（語音合成），不斷根據(jù)場景優(yōu)化。
愛分析：這些技術在容聯(lián)的哪些產(chǎn)品能落地？
孫昌勛：CC跟UC都有，不僅是呼叫中心，還包括helpdesk，我們跟能源類客戶簽了這個項目，主要是解決它內部幫助的問題，更多是UC層面的事情。
愛分析：怎么評估AI技術在云通訊領域的價值？除了做產(chǎn)品產(chǎn)生收入之外，AI是否可以建立壁壘？
孫昌勛：現(xiàn)階段徹底替換人力還為時過早，當然這個是必然方向。我自己覺得純粹做AI技術的天花板很低，AI很重要，但無法獨立存在，必須要跟解決方案配套使用，讓AI產(chǎn)生商業(yè)價值。
所以，AI應該是賦能的角色，AI獨立成一個商業(yè)邏輯，我自己覺得還是有一點單薄。譬如，純粹一個情感聊天機器人是沒有意義的，他還要有商業(yè)邏輯，商業(yè)邏輯就是其他的配套應用。
當然，如果是像商湯科技和Face++這種做最基礎技術的，就另當別論了，這種門檻也很高。
愛分析：所以AI并不是可以拿下客戶的點，更多還是一個高附加值業(yè)務？
孫昌勛：是的，這個是我們的認知，比如呼叫中心，一般來說我先在2000席中，設置200個AI坐席，慢慢隨著AI的成熟度越來越高，知識圖譜建的越來越大，能做的事情越來越多，原來200席逐漸增多。
但如果說什么時候可以徹底替換，就我當前對AI的理解來講，覺得還太早，AI現(xiàn)在只能做簡單應用。對一個企業(yè)來講，客戶是生命線，花了很高成本才獲得一個客戶，用機器人為他服務，這是極其冒險的事。
愛分析：所以，AI機器人在哪些場景應用比較多？
孫昌勛：銀行信用卡的催收，保險客戶的回訪，一些物流、快遞行業(yè)的通知，這些場景是比較多的。一般都是些基于規(guī)定要做的事情，不需要追求用戶體驗的場景。
3、生態(tài)與競爭
愛分析：通訊和互聯(lián)網(wǎng)的融合業(yè)務在PaaS層已經(jīng)比較成熟了，下一步容聯(lián)會考慮做哪些方向？
孫昌勛：接下來，我們會把服務引向微信這樣的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。
微信有10億用戶，基本覆蓋了中國所有成年人群，很多企業(yè)也都慢慢往這個生態(tài)遷移。同時，微信有很多好產(chǎn)品，小程序、公眾號、音視頻能力、二維碼，有一系列高效溝通手段，而且入口很輕，基本上大家都裝了微信。
所以，我們要把各種PaaS、SaaS服務往這個生態(tài)里面做牽引，可以做第三方應用，圍繞著微信做接入服務。
愛分析：現(xiàn)在看，微信生態(tài)圈大部分似乎偏中小企業(yè)，這是不是意味著容聯(lián)更多偏服務中小企業(yè)？
孫昌勛：實際上微信生態(tài)圈在發(fā)生變化，騰訊跟很多大銀行、大企業(yè)簽了一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，然后IaaS的云進去了，企業(yè)微信進去了，大數(shù)據(jù)服務進去了。但這對銀行來說不夠，要做運維協(xié)作、雙錄、視頻客服等應用業(yè)務。
最近一年，企業(yè)微信、釘釘重心都沒有放在中小客戶。我們都知道，中小客戶價值不高，都是抱著占便宜的心態(tài)在使用，并不是真正提供有價值的服務，也無法跟業(yè)務深度整合。所以，對于這兩個巨頭，客群定位還是慢慢會遷移到大客戶，但大客戶就涉及到交付和產(chǎn)品服務，而產(chǎn)品服務和資源整合恰恰是我們擅長的。
另外我想表達的是，大家只看到BAT這種企業(yè)在C端的實力，因為它C端太強了，實際上它B端也很強。阿里、騰訊都有幾千名銷售，我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司才多少銷售，而且他們有品牌，不可能不做大客戶服務。
愛分析：所以，阿里會是容聯(lián)的主要競爭對手？
孫昌勛：是我們的競爭對手之一。從通訊云這個領域來看，產(chǎn)品能力和技術能力，肯定是我們更強，在國內沒有這樣專業(yè)團隊同時能夠具有像我們這樣的產(chǎn)品技術能力，只是整個阿里生態(tài)的加持下，它的獲客效率比我們高，整個體系有上千萬商戶，都需要短信和語音服務、物聯(lián)網(wǎng)服務等，因此他們推通訊類產(chǎn)品會更加容易。
4、戰(zhàn)略與執(zhí)行
愛分析：所以，現(xiàn)在怎么考慮下一步戰(zhàn)略？
孫昌勛：我們有兩個戰(zhàn)略，一是產(chǎn)品布局要全，二是銷售要廣泛合作。
我們跟運營商廣泛合作，跟騰訊云等云廠商廣泛合作，跟行業(yè)集成商廣泛合作。廣泛合作，做大客戶，在通訊云行業(yè)，大客戶肯定是主戰(zhàn)場。
另外，最近我們在思考總結，通訊原來都是企業(yè)的成本項，是工具。我們要讓容聯(lián)提供的智慧通訊成為企業(yè)的生產(chǎn)力，能夠貫穿銷售環(huán)節(jié)、運營環(huán)節(jié)和內部溝通協(xié)作環(huán)節(jié)。
比如原來要建個客服，是因為開張營業(yè)，有那么多客戶要聯(lián)系，因此要盡量省成本，因為它不賺錢。那未來，我們要貫穿到它的銷售環(huán)節(jié)，幫他去獲客，然后提供數(shù)據(jù)服務。
我們要跟行業(yè)結合，做行業(yè)縱深。
愛分析：從工具到企業(yè)生產(chǎn)力的轉變，是需求驅動的，還是供給驅動的？
孫昌勛：需求驅動。
愛分析：是這些大客戶本身就會提這方面需求？
孫昌勛：是的，在視頻會議等場景往前走一步，就必然會進入到企業(yè)核心生產(chǎn)系統(tǒng)，通訊能力與應用相結合，就會產(chǎn)生巨大的價值和生產(chǎn)力。通訊不再是簡單的客服、呼叫中心這么簡單，可以進入到核心的生產(chǎn)系統(tǒng)。
愛分析：從供給的角度來講，哪些因素促成時機成熟？
孫昌勛：基礎設施足夠成熟了。原先國家電網(wǎng)光線路巡檢，需要很多人跋山涉水，而且還必須做�，F(xiàn)在通訊技術成熟后，可以用更高效的方式做，類似這樣的事情太多了。我們有行業(yè)專家和合作伙伴，他們跟我們一起去探索，如何讓通訊進入到這個各行各業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。
愛分析：在擴張過程和考慮戰(zhàn)略時，人的因素是如何考慮的？一方面是團隊規(guī)模擴大，另一方面是業(yè)務增加，需要縱深到各行各業(yè)。如何保證組織能跟得上戰(zhàn)略步伐？
孫昌勛：首先是按照互聯(lián)網(wǎng)模式，小團隊作戰(zhàn)，然后先發(fā)展，發(fā)展是第一位的。小團隊組隊，去打某一個產(chǎn)品線，某一個市場，做到一定規(guī)模后，再規(guī)范化管理。先求規(guī)模，再求利潤。在大的布局上我規(guī)劃好了，細節(jié)就要靠團隊去執(zhí)行，目標很清楚，能不能成行就靠團隊能力。
其次，公司規(guī)模大了，要規(guī)范管理。所以我們請了COO，重建了公司管理體系。大部分的創(chuàng)業(yè)搭檔都在事業(yè)部做負責人，但我要請有管理經(jīng)驗的人在做公司層面的管理。
愛分析：這些子公司更多的還是考慮上下游戰(zhàn)略、業(yè)務協(xié)同嗎？
孫昌勛：在我們看來都是一盤棋。因為大部分是內部孵化的，除了外部加入的，其他都是加入之后，想做某一塊事情，往某一個方向去創(chuàng)新，所以把它拆出來，獨立成一個板塊，是這樣一個模式。
總體上，還是一個緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略布局，獨立成子公司是解決團隊激勵問題。
愛分析：這些子公司和容聯(lián)定位的PaaS平臺是完全打通的嗎？一套完整體系？
孫昌勛：互為產(chǎn)品結構，互為銷售方。我們講交叉銷售，實際上有的團隊是純銷售型團隊；有的團隊和運營商合作運營，那就獨立一個公司做運營服務，要把公司所有的服務都要做上去；有的是產(chǎn)品型團隊，需要在容聯(lián)體系內做宣講，吸納所有的銷售渠道都賣他的產(chǎn)品，然后資金有個結算機制，這個結算機制目前還是做得比較清晰的。
5、擴張的考驗
愛分析：如果回顧過去幾年的話，決策層面上可以算一帆風順？有沒有碰到特別明顯的失誤或挑戰(zhàn)？
孫昌勛：最艱難的坎在2016下半年至2017年，當時做完新一輪融資，急于擴張、做規(guī)模，然后管理跟不上，市場環(huán)境又發(fā)生一些變化，幾個事情疊加在一起，對我們來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。
幸好，我們還是有學習能力的，很快適應了當時的環(huán)境，將不好的業(yè)務砍掉。
愛分析：所以，當時主要問題是在市場判斷上？
孫昌勛：對，有點過于樂觀。
愛分析：花了多長時間去消化當時擴張過快產(chǎn)生的影響？
孫昌勛：花了一年時間，差不多到2017年底。
愛分析：這次考驗對容聯(lián)之后的發(fā)展有哪些影響？
孫昌勛：說實話，經(jīng)過那次考驗后，從2017年底到現(xiàn)在，走得比較穩(wěn)了。2017年底，我們做了很多重要的決策，砍了一些不好的方向，然后定了新的戰(zhàn)略和方向。
2018年，我們基本上還是相對收緊的態(tài)勢，但是瞄準一些重點方向在做。國內跟我們長得像的企業(yè)幾乎沒有，大家各自經(jīng)營的策略不一樣，只能說各自的認識不一樣，選擇的路也不一樣。有些公司就想做成小而美，但我們必須要做一個大體量的公司。
6、持續(xù)增長
愛分析：從大多數(shù)人的認知來看，2B市場成長速度會比較慢，從你的經(jīng)驗和判斷來看，每年在什么增速是比較合理的？
孫昌勛：40%左右，這是我對容聯(lián)的要求，但是其他企業(yè)不是都能每年復合增速達到40%。
中國2B市場，特別是SaaS，還沒有走出模式，仍處于爆發(fā)的前夜。
中國2B市場太過分散，不僅僅是SaaS，所以天花板相對低。
做2B服務的，規(guī)模達到我們這樣接近10個億的公司，可以說鳳毛麟角。
愛分析：視頻會議這個領域已經(jīng)有廠商在布局，容聯(lián)作為后入者有哪些獨特優(yōu)勢？
孫昌勛：我們銷售能力不弱，產(chǎn)品能力也還行，最主要的是，我認為這是個藍海市場。
為什么是藍海呢？即使像我們這樣的企業(yè)，開會還是很少會使用視頻會議，用視頻開會的習慣才剛剛開始，這個市場在歐洲、美國發(fā)展很好，在中國滲透率遠遠不及歐美市場，這就是我們的機會。
愛分析：怎么看Twilio今年市值一路飆升到80多億美金？
孫昌勛：這個市場是肯定成立的，他算是一個2B運營商，這個在國外已經(jīng)很清晰了，而且它作為美國企業(yè)已經(jīng)面向全球市場，全球對美國企業(yè)的價值觀認同會比較高，所以Twilio出海很有優(yōu)勢。
在美國市場，通訊網(wǎng)跟互聯(lián)網(wǎng)融合比較成熟，通訊網(wǎng)中運營商又處在相對弱勢的位置，企業(yè)獲取通訊服務，都需要經(jīng)過Twilio，這個想象空間就很大了。
但在國內純粹靠這一招是不夠的。在中國市場，我覺得還需要有一些改變，Twilio肯定應該是一個蠻成功的企業(yè)，對于我們下一步發(fā)展也會起到很正面的作用。
