容聯(lián)是通訊云領(lǐng)域的標(biāo)桿公司，從2013年開始，容聯(lián)用了五年時間，發(fā)展成一家年收入接近10億元量級的獨角獸，產(chǎn)品線在通訊云領(lǐng)域最廣，覆蓋從短信、語音等通訊能力到上層客服、呼叫中心、融合通信等應(yīng)用，同時服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)客群和線下傳統(tǒng)大型企業(yè)。

　　優(yōu)質(zhì)企業(yè)背后必然有位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，容聯(lián)的創(chuàng)始人孫昌勛曾擔(dān)任高陽圣思園副總裁，曾服務(wù)過國內(nèi)主要運營商和500強(qiáng)企業(yè)。2011年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之際，孫昌勛帶領(lǐng)團(tuán)隊開始研發(fā)云通訊平臺，并于2013年正式上線。

　　在以下對話中，孫昌勛圍繞著容聯(lián)的發(fā)展歷程、戰(zhàn)略布局以及行業(yè)趨勢等話題展開討論，我們可以看出，這只潛伏的獨角獸創(chuàng)始人，是如何在領(lǐng)導(dǎo)容聯(lián)中復(fù)盤過去，展望未來。

　　愛分析：企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域很少有收入接近10億元的公司，容聯(lián)算是其中一家，從公司發(fā)展來看，容聯(lián)云通訊是沿著什么路徑進(jìn)行擴(kuò)張的？

　　孫昌勛：實際上，創(chuàng)業(yè)有兩種做法，一個是看賽道里面有什么，客戶需要什么，另一個是我們能做什么。一般的企業(yè)做法是我們能做什么就做什么，但容聯(lián)從一開始就定位在整個通訊云服務(wù)市場。

　　容聯(lián)為什么叫容聯(lián)云通訊，而不是容聯(lián)呼叫中心或者容聯(lián)客服之類的，因為我們自身定位要大一點，帽子要大一點，格局大一點。中國市場的形態(tài)就是這樣，做單業(yè)務(wù)不行，那就做多業(yè)務(wù)。

　　做多業(yè)務(wù)，那就能夠形成復(fù)合銷售，不是能提供什么，而是客戶需要什么。我們一直在思考，客戶需要什么，或者通訊云這個版圖里還能做什么。正因這樣，在這個平臺上面，我們做其他的孵化創(chuàng)新沒有那么難，我們成功概率會很高。

　　我們孵化一個七陌成功了，我們做KA也成功了，這樣不斷的孵化，看似成功概率很高，實際是因為我們有這個平臺，產(chǎn)品線足夠全，可以提供全方位的通訊服務(wù)。

　　通訊云服務(wù)的細(xì)分板塊會比較多，第一個是通訊網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的融合，這個是PaaS服務(wù)；第二是PaaS服務(wù)之上，企業(yè)內(nèi)部溝通叫UC（統(tǒng)一通訊），企業(yè)內(nèi)外部溝通叫CC，UC和CC有很多細(xì)分類型的產(chǎn)品；第三，我們把視頻和會議單拎出來，5G發(fā)展起來后，視頻的承載能力會提高，相關(guān)應(yīng)用會應(yīng)該有個大的增長。

　　所以，我們的擴(kuò)張基本上沿著這個大脈絡(luò)在做。我們的體量和技術(shù)積累已經(jīng)足夠，更多考慮企業(yè)通訊服務(wù)還有哪些改造的機(jī)會。

　　孫昌勛：2013年，我們開始做PaaS。不過，中美市場環(huán)境的差異決定了企業(yè)形態(tài)，我自己覺得單一做PaaS是不夠的，特別在中國這樣的市場環(huán)境。

　　2014年我們開始跟七陌在接觸，并最終融合，做云客服等標(biāo)準(zhǔn)SaaS服務(wù)，之后我們又做大客戶，做了標(biāo)準(zhǔn)化的呼叫中心和大客戶的呼叫中心。我們成立了KA的部門，然后又做了運營商和物聯(lián)網(wǎng)板塊。

　　所以，最開始做通訊網(wǎng)跟互聯(lián)網(wǎng)融合，然后再做SaaS，SaaS首先做標(biāo)準(zhǔn)化，因為當(dāng)時我們擅長從線上獲客、跟進(jìn)、成交，服務(wù)中型的互聯(lián)網(wǎng)客戶。接下來我們戰(zhàn)略導(dǎo)向就是要做UC市場，我自己覺得，大企業(yè)的UC進(jìn)入門檻比CC更容易一點，因為銀行呼叫中心這樣CC場景很難進(jìn)的，給銀行提供一個運維協(xié)作或者IM產(chǎn)品，相對還好一點，而且是新市場，呼叫中心是個傳統(tǒng)市場。

　　之后我們由大企業(yè)的UC市場切入到大企業(yè)的CC市場，再做AI。

　　原本視頻會議SaaS服務(wù)應(yīng)該算是UC范疇，但我們認(rèn)為5G承載能力提高之后，視頻會議是可以有獨立成長空間，所以說我們接下來重點突破的方向。

　　你看一路是這樣的，先是做PaaS，再做中客的標(biāo)準(zhǔn)SaaS，然后再做大客的UC，再做大客的CC，再做AI，再做會議跟視頻。

　　孫昌勛：第一個是難易程度，肯定要先易后難，先從簡單入手；第二個是市場的選擇，要對主戰(zhàn)場有一個清晰的認(rèn)識。

　　進(jìn)大客戶UC比CC容易，但最終CC是個主戰(zhàn)場。市場規(guī)模上，呼叫中心是6000多億，UC只有200多億。

　　另外，AI這件事，沒有一定的實力自建，完全靠與別人合作，根本不是競爭壁壘。必須打造自己的AI技術(shù)，這是一個長期積累的過程，需要一定資金支持做這個事情。

　　孫昌勛：2016年，通訊跟AI很顯然可以有結(jié)合點，讓通訊更加智能，溝通效率更高。同時，我們認(rèn)為不要純粹講技術(shù)，而是要關(guān)注能解決什么問題，提升哪方面效率，降低哪些成本。

　　所以，我們打造兩個AI相關(guān)的產(chǎn)品，語音機(jī)器人和文本客服機(jī)器人。語音機(jī)器人做外呼，替代一部分簡單的人力業(yè)務(wù)，幫客戶節(jié)省人工成本。我們有大幾萬坐席，有足夠的數(shù)據(jù)經(jīng)驗積累，容聯(lián)分析完可以用AI去改造，所以我們推AI順理成章。文本客服機(jī)器人也是同樣的邏輯。

　　除此之外，我們提出一個智慧通訊的概念，AI能夠跟很多行業(yè)結(jié)合，比如會議翻譯、生成會議紀(jì)要、用人臉識別技術(shù)等，不僅僅是CC領(lǐng)域，還包括智慧交通、通訊在能源電力行業(yè)的應(yīng)用等。

　　孫昌勛：我們肯定是從需求出發(fā)，不會純粹研究一個技術(shù)，首先智能客服這個故事講了很多年，這肯定是立得住的應(yīng)用點，后來發(fā)現(xiàn)AI在行業(yè)應(yīng)用里也有很多發(fā)揮空間。

　　孫昌勛：我們自己建隊伍，同時也找合作，找在這方面有科研成果的高校院系和學(xué)者，其次也在找一些友軍，比如做NLP的，我們投一些這樣的企業(yè)。

　　孫昌勛：第一個是NLP，也就是意圖識別、上下文理解、知識圖譜的積累；其次是ASR（語音識別）和TTS（語音合成），不斷根據(jù)場景優(yōu)化。

　　孫昌勛：CC跟UC都有，不僅是呼叫中心，還包括helpdesk，我們跟能源類客戶簽了這個項目，主要是解決它內(nèi)部幫助的問題，更多是UC層面的事情。

　　孫昌勛：現(xiàn)階段徹底替換人力還為時過早，當(dāng)然這個是必然方向。我自己覺得純粹做AI技術(shù)的天花板很低，AI很重要，但無法獨立存在，必須要跟解決方案配套使用，讓AI產(chǎn)生商業(yè)價值。

　　所以，AI應(yīng)該是賦能的角色，AI獨立成一個商業(yè)邏輯，我自己覺得還是有一點單薄。譬如，純粹一個情感聊天機(jī)器人是沒有意義的，他還要有商業(yè)邏輯，商業(yè)邏輯就是其他的配套應(yīng)用。

　　當(dāng)然，如果是像商湯科技和Face++這種做最基礎(chǔ)技術(shù)的，就另當(dāng)別論了，這種門檻也很高。

　　孫昌勛：是的，這個是我們的認(rèn)知，比如呼叫中心，一般來說我先在2000席中，設(shè)置200個AI坐席，慢慢隨著AI的成熟度越來越高，知識圖譜建的越來越大，能做的事情越來越多，原來200席逐漸增多。

　　但如果說什么時候可以徹底替換，就我當(dāng)前對AI的理解來講，覺得還太早，AI現(xiàn)在只能做簡單應(yīng)用。對一個企業(yè)來講，客戶是生命線，花了很高成本才獲得一個客戶，用機(jī)器人為他服務(wù)，這是極其冒險的事。

　　孫昌勛：銀行信用卡的催收，保險客戶的回訪，一些物流、快遞行業(yè)的通知，這些場景是比較多的。一般都是些基于規(guī)定要做的事情，不需要追求用戶體驗的場景。

　　孫昌勛：接下來，我們會把服務(wù)引向微信這樣的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

　　微信有10億用戶，基本覆蓋了中國所有成年人群，很多企業(yè)也都慢慢往這個生態(tài)遷移。同時，微信有很多好產(chǎn)品，小程序、公眾號、音視頻能力、二維碼，有一系列高效溝通手段，而且入口很輕，基本上大家都裝了微信。

　　所以，我們要把各種PaaS、SaaS服務(wù)往這個生態(tài)里面做牽引，可以做第三方應(yīng)用，圍繞著微信做接入服務(wù)。

　　孫昌勛：實際上微信生態(tài)圈在發(fā)生變化，騰訊跟很多大銀行、大企業(yè)簽了一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，然后IaaS的云進(jìn)去了，企業(yè)微信進(jìn)去了，大數(shù)據(jù)服務(wù)進(jìn)去了。但這對銀行來說不夠，要做運維協(xié)作、雙錄、視頻客服等應(yīng)用業(yè)務(wù)。

　　最近一年，企業(yè)微信、釘釘重心都沒有放在中小客戶。我們都知道，中小客戶價值不高，都是抱著占便宜的心態(tài)在使用，并不是真正提供有價值的服務(wù)，也無法跟業(yè)務(wù)深度整合。所以，對于這兩個巨頭，客群定位還是慢慢會遷移到大客戶，但大客戶就涉及到交付和產(chǎn)品服務(wù)，而產(chǎn)品服務(wù)和資源整合恰恰是我們擅長的。

　　另外我想表達(dá)的是，大家只看到BAT這種企業(yè)在C端的實力，因為它C端太強(qiáng)了，實際上它B端也很強(qiáng)。阿里、騰訊都有幾千名銷售，我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司才多少銷售，而且他們有品牌，不可能不做大客戶服務(wù)。

　　孫昌勛：是我們的競爭對手之一。從通訊云這個領(lǐng)域來看，產(chǎn)品能力和技術(shù)能力，肯定是我們更強(qiáng)，在國內(nèi)沒有這樣專業(yè)團(tuán)隊同時能夠具有像我們這樣的產(chǎn)品技術(shù)能力，只是整個阿里生態(tài)的加持下，它的獲客效率比我們高，整個體系有上千萬商戶，都需要短信和語音服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等，因此他們推通訊類產(chǎn)品會更加容易。

　　孫昌勛：我們有兩個戰(zhàn)略，一是產(chǎn)品布局要全，二是銷售要廣泛合作。

　　我們跟運營商廣泛合作，跟騰訊云等云廠商廣泛合作，跟行業(yè)集成商廣泛合作。廣泛合作，做大客戶，在通訊云行業(yè)，大客戶肯定是主戰(zhàn)場。

　　另外，最近我們在思考總結(jié)，通訊原來都是企業(yè)的成本項，是工具。我們要讓容聯(lián)提供的智慧通訊成為企業(yè)的生產(chǎn)力，能夠貫穿銷售環(huán)節(jié)、運營環(huán)節(jié)和內(nèi)部溝通協(xié)作環(huán)節(jié)。

　　比如原來要建個客服，是因為開張營業(yè)，有那么多客戶要聯(lián)系，因此要盡量省成本，因為它不賺錢。那未來，我們要貫穿到它的銷售環(huán)節(jié)，幫他去獲客，然后提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

　　我們要跟行業(yè)結(jié)合，做行業(yè)縱深。

　　孫昌勛：需求驅(qū)動。

　　孫昌勛：是的，在視頻會議等場景往前走一步，就必然會進(jìn)入到企業(yè)核心生產(chǎn)系統(tǒng)，通訊能力與應(yīng)用相結(jié)合，就會產(chǎn)生巨大的價值和生產(chǎn)力。通訊不再是簡單的客服、呼叫中心這么簡單，可以進(jìn)入到核心的生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　孫昌勛：基礎(chǔ)設(shè)施足夠成熟了。原先國家電網(wǎng)光線路巡檢，需要很多人跋山涉水，而且還必須做�，F(xiàn)在通訊技術(shù)成熟后，可以用更高效的方式做，類似這樣的事情太多了。我們有行業(yè)專家和合作伙伴，他們跟我們一起去探索，如何讓通訊進(jìn)入到這個各行各業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

　　孫昌勛：首先是按照互聯(lián)網(wǎng)模式，小團(tuán)隊作戰(zhàn)，然后先發(fā)展，發(fā)展是第一位的。小團(tuán)隊組隊，去打某一個產(chǎn)品線，某一個市場，做到一定規(guī)模后，再規(guī)范化管理。先求規(guī)模，再求利潤。在大的布局上我規(guī)劃好了，細(xì)節(jié)就要靠團(tuán)隊去執(zhí)行，目標(biāo)很清楚，能不能成行就靠團(tuán)隊能力。

　　其次，公司規(guī)模大了，要規(guī)范管理。所以我們請了COO，重建了公司管理體系。大部分的創(chuàng)業(yè)搭檔都在事業(yè)部做負(fù)責(zé)人，但我要請有管理經(jīng)驗的人在做公司層面的管理。

　　孫昌勛：在我們看來都是一盤棋。因為大部分是內(nèi)部孵化的，除了外部加入的，其他都是加入之后，想做某一塊事情，往某一個方向去創(chuàng)新，所以把它拆出來，獨立成一個板塊，是這樣一個模式。

　　總體上，還是一個緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略布局，獨立成子公司是解決團(tuán)隊激勵問題。

　　孫昌勛：互為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，互為銷售方。我們講交叉銷售，實際上有的團(tuán)隊是純銷售型團(tuán)隊；有的團(tuán)隊和運營商合作運營，那就獨立一個公司做運營服務(wù)，要把公司所有的服務(wù)都要做上去；有的是產(chǎn)品型團(tuán)隊，需要在容聯(lián)體系內(nèi)做宣講，吸納所有的銷售渠道都賣他的產(chǎn)品，然后資金有個結(jié)算機(jī)制，這個結(jié)算機(jī)制目前還是做得比較清晰的。

　　孫昌勛：最艱難的坎在2016下半年至2017年，當(dāng)時做完新一輪融資，急于擴(kuò)張、做規(guī)模，然后管理跟不上，市場環(huán)境又發(fā)生一些變化，幾個事情疊加在一起，對我們來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　幸好，我們還是有學(xué)習(xí)能力的，很快適應(yīng)了當(dāng)時的環(huán)境，將不好的業(yè)務(wù)砍掉。

　　愛分析：所以，當(dāng)時主要問題是在市場判斷上？

　　孫昌勛：對，有點過于樂觀。

　　孫昌勛：花了一年時間，差不多到2017年底。

　　孫昌勛：說實話，經(jīng)過那次考驗后，從2017年底到現(xiàn)在，走得比較穩(wěn)了。2017年底，我們做了很多重要的決策，砍了一些不好的方向，然后定了新的戰(zhàn)略和方向。

　　2018年，我們基本上還是相對收緊的態(tài)勢，但是瞄準(zhǔn)一些重點方向在做。國內(nèi)跟我們長得像的企業(yè)幾乎沒有，大家各自經(jīng)營的策略不一樣，只能說各自的認(rèn)識不一樣，選擇的路也不一樣。有些公司就想做成小而美，但我們必須要做一個大體量的公司。

　　愛分析：從大多數(shù)人的認(rèn)知來看，2B市場成長速度會比較慢，從你的經(jīng)驗和判斷來看，每年在什么增速是比較合理的？

　　孫昌勛：40%左右，這是我對容聯(lián)的要求，但是其他企業(yè)不是都能每年復(fù)合增速達(dá)到40%。

　　中國2B市場，特別是SaaS，還沒有走出模式，仍處于爆發(fā)的前夜。

　　中國2B市場太過分散，不僅僅是SaaS，所以天花板相對低。

　　做2B服務(wù)的，規(guī)模達(dá)到我們這樣接近10個億的公司，可以說鳳毛麟角。

　　孫昌勛：我們銷售能力不弱，產(chǎn)品能力也還行，最主要的是，我認(rèn)為這是個藍(lán)海市場。

　　為什么是藍(lán)海呢？即使像我們這樣的企業(yè)，開會還是很少會使用視頻會議，用視頻開會的習(xí)慣才剛剛開始，這個市場在歐洲、美國發(fā)展很好，在中國滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及歐美市場，這就是我們的機(jī)會。

　　愛分析：怎么看Twilio今年市值一路飆升到80多億美金？

　　孫昌勛：這個市場是肯定成立的，他算是一個2B運營商，這個在國外已經(jīng)很清晰了，而且它作為美國企業(yè)已經(jīng)面向全球市場，全球?qū)γ绹�企業(yè)的價值觀認(rèn)同會比較高，所以Twilio出海很有優(yōu)勢。

　　在美國市場，通訊網(wǎng)跟互聯(lián)網(wǎng)融合比較成熟，通訊網(wǎng)中運營商又處在相對弱勢的位置，企業(yè)獲取通訊服務(wù)，都需要經(jīng)過Twilio，這個想象空間就很大了。

　　但在國內(nèi)純粹靠這一招是不夠的。在中國市場，我覺得還需要有一些改變，Twilio肯定應(yīng)該是一個蠻成功的企業(yè)，對于我們下一步發(fā)展也會起到很正面的作用。