知識經(jīng)濟時代，人才是第一資源。在企業(yè)改革的進程中和價值創(chuàng)造的要素中，人力資本已逐漸成為主導因素。而人力資本的提升，始終圍繞著企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和人員的特點變化，只有與之并行不悖的管理手段，才能充分發(fā)揮人力資本的主導作用。

　　在新的時代面前，對客服中心而言，無論是業(yè)務發(fā)展趨勢，還是人員隊伍特點，均已產(chǎn)生了深刻的變化，這使得客服中心的人力資源管理，不得不經(jīng)受再一次的考驗。從業(yè)務趨勢上看，隨著互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術等的快速發(fā)展，人們的交互方式、行為習慣、服務預期均已發(fā)生了變化，服務交互的智能化、碎片化，服務模式的場景化、柔性化，客戶需求的個性化、多元化，正推動著客服中心沖刺進入一個全新的時代。從員工隊伍的特點變化上看，由于集約化客戶服務的行業(yè)特點，員工職業(yè)倦怠期提前顯現(xiàn)，人員流動流失率逐年走高，崗位變化路徑相對較窄，女性員工生育高峰集中出現(xiàn)，新生代員工價值取向多元，這些都為員工隊伍的建設帶來了新的課題。

　　時代給我們帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，也召喚著我們以更先進的隊伍建設理念、更優(yōu)的勞動組合、更高效的工作和更堅定的信念，實現(xiàn)人力資源主導作用的提升，建設一支“認同服務、善于溝通、業(yè)務全面、陽光健康”的員工隊伍，迎接“全渠道服務中心、遠程營銷中心與共享聯(lián)接中心”的發(fā)展變革。

　　多年的實踐，讓一個理念備加清晰：那就是發(fā)展依靠員工，發(fā)展為了員工。面對客服中心轉(zhuǎn)型升級的關鍵歷史機遇期，面對不平衡不充分的發(fā)展問題，我們依舊認為，要依靠員工的努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)的發(fā)展成就員工的進步，二者共存共生，成為命運的共同體。只有堅持這樣的理念，才能有的放矢地做好員工隊伍建設的改革創(chuàng)新，保持我們持續(xù)變革的活力。

　　以工商銀行為例，從1999年率先開通統(tǒng)一客服熱線，到集約化客服中心的組建，再到多渠道、多媒體、多業(yè)務服務方式的創(chuàng)新融合，一直堅持“人本、共進”的隊伍建設理念，讓員工看到服務的價值和工作的成效，熱愛自己的事業(yè)；讓員工收獲企業(yè)的成果和自我的成長，堅定發(fā)展的希望；讓員工感受企業(yè)的關愛和競爭的公平，樹立積極的心態(tài)。

　　在新的互聯(lián)網(wǎng)服務生態(tài)下，客戶的需求解決向著移動化、高效化升級，客戶的訴求內(nèi)容向著柔性化、多元化發(fā)展，客戶的行為習慣也逐步向著自助化、智能化渠道遷移，線上與線下、金融與非金融、自助與人工的邊界逐漸模糊。而以客戶為中心戰(zhàn)略的落地，是服務、產(chǎn)品不斷匹配客戶需求、超越客戶預期的過程。在這個過程中，從勞動組合匹配的角度看，必須創(chuàng)新更加靈活高效的組織形態(tài)，培養(yǎng)員工縱向?qū)�業(yè)、橫向綜合的知識結(jié)構，搭建起可跨渠道、跨業(yè)務、跨地域的崗位職責體系，適應客戶需求的變化。

　　比如，具有開放、合作等互聯(lián)網(wǎng)特點的、更加柔性化的勞動組合，當客戶在對服務產(chǎn)品吐槽時，服務代表、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師可以自發(fā)形成一個“自組織工作圈”，通過組織的自我管理和協(xié)作解決問題；再比如，伴隨著“金融+生活+休旅+商務”等“金融+”場景的深入，服務人員承擔起金融顧問、交叉銷售、活動運營等多重角色，形成管家式、多技能的柔性化勞動組合。

　　以工商銀行客服中心為例，圍繞客戶的需求變化，探索建立了與網(wǎng)點客戶經(jīng)理的線上線下一體化服務營銷組織圈，組建了機器教練、理財專家、風險監(jiān)測、信息分析、營銷訓練營、個貸催收等多個團隊，開展了寬泛式的崗位體系建設，設計搭建了涵蓋人員、課程、形式、機制和平臺的“五位一體”培訓體系，靈活運用交流鍛煉、業(yè)務外包等多種用工形式，正逐步構建起自適應客戶需求變化的勞動組合生態(tài)。

　　伴隨著人工智能、5G互聯(lián)、線上線下聯(lián)動等全新技術和模式的逐步成熟，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式正面臨著顛覆性的“撞擊”。特別是網(wǎng)絡倍增、成本去零、時空坍縮等效應的出現(xiàn)，使得全量客戶的服務營銷成為可能，曾經(jīng)奉行的“二八”法則，也已經(jīng)因為“長尾客戶”的規(guī)模效應而被顛覆。面對新的形勢，工商銀行也提出了全量客戶拓展的發(fā)展理念，積極挖掘傳統(tǒng)“長尾客戶”的價值貢獻。

　　客服中心作為銀行接觸客戶的重要渠道，在全行戰(zhàn)略的指引下，必將越來越多地承擔起全量客戶經(jīng)營的職責，既保障工行服務形象的提升，又做好客戶/用戶的盤活。作為集約化中心，又有著35歲以下員工占比超過85%、服務標準水平相對均衡、管理策略適應度高等優(yōu)勢，能夠為全行客戶經(jīng)營戰(zhàn)略落地提供有力保障，需要持續(xù)挖掘人員的潛力，加速選拔培養(yǎng)一批與全行戰(zhàn)略相匹配的人才隊伍。

　　在實踐中，工商銀行客服中心一直堅持客戶分層服務的策略，配套了相對完善的人才選拔培養(yǎng)體系，搭建了新員工“蒲公英成長之旅”培訓選拔平臺，建立了“五橫三縱”的人才培養(yǎng)模型，探索了貫穿整個職業(yè)發(fā)展平臺的培養(yǎng)學習路徑，作為全行的人才培養(yǎng)和儲備基地向集團內(nèi)輸送了多批優(yōu)秀人才，選拔組建了貴賓客戶服務團隊、網(wǎng)銀客戶服務團隊、文字渠道服務團隊、遠程客戶運維團隊等，有力支撐了中心不同階段的重要戰(zhàn)略落地。

　　購物評價、用車點贊、快遞打賞、住店曬圖、直播送禮等這些互聯(lián)網(wǎng)服務模式下的服務評價方式，極大提升了用戶的參與感和服務效果的可視化，并無縫融入到了場景中，是互聯(lián)網(wǎng)精神的充分體現(xiàn)。與之相類似，銀行呼叫中心人員每天應對著海量的客戶訴求，這些內(nèi)容循環(huán)往復、直面客戶、事后評價，既鏈接著生活場景，又鏈接著金融場景，而且具備著金融理財、價值增值等高附加值的內(nèi)容，但我們對于每一次服務的評價卻依然保留著傳統(tǒng)方式，缺少對客戶的代入感，從而難以復制互聯(lián)網(wǎng)模式下的評價結(jié)果應用。

　　因此，要充分發(fā)揮服務代表在“場景”中的獲客、活客、黏客、聚客的重要作用，必須借助互聯(lián)網(wǎng)共融、共通、共享的優(yōu)勢，創(chuàng)新符合銀行客服自身實際的“互聯(lián)網(wǎng)+服務”的服務評價方式，以及評價結(jié)果在員工薪酬分配、績效考核、晉升發(fā)展等方面的應用，創(chuàng)新客服人員隊伍的考核激勵和薪酬管理，比如業(yè)務搶單、服務分享、營銷打賞等，進一步調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)客戶體驗的升級。

　　客服中心一方應面積極探索符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的服務評價方式，另一方面應深化自身的考核和薪酬激勵設計，比如，工行客服中心探索了兼有服務和營銷雙職能崗位的績效激勵方法，強化團隊及個人指標中營銷利潤、信息價值、客戶活躍度等數(shù)據(jù)的提升，引入寬帶式和自助式薪酬管理模式，有效發(fā)揮了績效管理指揮棒的重要作用，激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)干事的熱情。

　　在與客戶的直接交互中，客服中心員工的服務態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等直接投向客戶，直接影響了客戶的行為感受，也直接決定了銀行的品牌形象。而對于員工而言，從事客戶服務工作需要適應相對單一的勞動內(nèi)容、需要妥善處理各種負面情緒、需要克服高強度的工作壓力，這些都與目前90后、95后員工相對多元化、自由化的價值取向和職業(yè)觀念相沖突。特別是在北上廣等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，對于新生代員工的“招、選、育、留”已經(jīng)成為了集約化中心建設的新難題。

　　想要把員工的心留住，從根本上解決員工職業(yè)倦怠等問題，就要幫助員工共同樹立一致的目標、理想和信念，形成相對固定的行為規(guī)范和準則，傳承優(yōu)秀的精神品質(zhì)和文化基因，達成一致的文化共識。

　　在實踐中，工商銀行客服中心于2018年正式發(fā)布了中心的特色文化體系，提出“精誠共進”的核心文化理念，明確了“建設客戶青睞、全行認可、員工滿意的國際一流中心”的愿景以及“讓卓越金融服務觸手可及”的根本追求，提出了未來的行動綱領，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成了推動客服中心持續(xù)發(fā)展和員工價值提升的強大動力。

　　客服中心的每一次躍進、每一次升華，無不得益于人員隊伍的支撐，無不鐫刻著先進人力資源管理的烙印。在向著國際一流客服中心不斷前行的過程中，基于時代特征的理念、組織、崗位、績效、培訓、文化等多方位的人力資源管理創(chuàng)新，將培育出更加優(yōu)秀的人員隊伍，推動客戶體驗的升級，保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地。