呼叫中心需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)的規(guī)劃與發(fā)展，制訂三到五年的戰(zhàn)略計(jì)劃，為實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃，制訂年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，也就是CAPEX企業(yè)的資成性支出計(jì)劃。CAPEX計(jì)劃一般由企業(yè)自上而下執(zhí)行，在確定次年的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)計(jì)劃后，通過制訂對(duì)應(yīng)的CAPEX了解該財(cái)務(wù)年度的重大的資本性投入與支出。呼叫中心管理人員需要通過對(duì)業(yè)務(wù)量進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，量化至每月、每天的成本支出，預(yù)算通過后，則為呼叫中心的成本管理提供了依據(jù)。呼叫中心日常的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)均涉及費(fèi)用，無論是人員工資的支出、日常的運(yùn)營(yíng)成本、培訓(xùn)、系統(tǒng)升級(jí)與改造等，均需要按財(cái)務(wù)預(yù)算的計(jì)劃執(zhí)行。

　　呼叫中心管理人員不僅需要管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIS，還需要知道知道當(dāng)年的GDP數(shù)據(jù)、當(dāng)?shù)氐氖�業(yè)率、通貨膨脹率等，這類宏觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)可以幫助管理人員更好預(yù)測(cè)與了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，并對(duì)財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)與實(shí)際的費(fèi)用發(fā)生差異進(jìn)行跟蹤，以更好的做好財(cái)務(wù)的控制。

　　成本管理的環(huán)節(jié)在呼叫中心包括這幾個(gè)步驟：財(cái)務(wù)預(yù)算、工資與績(jī)效的計(jì)算與發(fā)放、計(jì)劃與過程控制、與呼叫中心相關(guān)的采購等，這幾個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。呼叫中心管理人員對(duì)各環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，需要進(jìn)行及時(shí)的分析。包括：

　　運(yùn)營(yíng)部門需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤，并及時(shí)與財(cái)務(wù)部門對(duì)費(fèi)用的支出與控制情況定期回顧與調(diào)整。

　　以此來找到差異所在并及時(shí)采取糾正的措施。

　　財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的表現(xiàn)會(huì)直接影響呼叫中心日常的運(yùn)營(yíng)管理，呼叫中心管理人員心里需要有清晰的“一本賬”，在高層管理會(huì)議上將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)及時(shí)報(bào)告，獲得管理層的理解與支持。

　　新的業(yè)務(wù)流程與新的項(xiàng)目開展，若對(duì)呼叫中心成本產(chǎn)生影響的，需要從業(yè)務(wù)流程與新項(xiàng)目評(píng)估階段開始，建立一套跟蹤的制度，及時(shí)了解費(fèi)用的發(fā)生對(duì)成本的影響。

　　呼叫中心管理人員需要與技術(shù)與采購部門建立日常的溝通機(jī)制，及時(shí)跟蹤C(jī)APEX的變化對(duì)投資回報(bào)的影響。

　　呼叫中心日常管理中，通過微觀的管理，也可以實(shí)現(xiàn)不一樣的成本控制效果。將呼叫中心各功能組別與部門分隔成不同的成本中心，以月為單位制訂預(yù)算與成本控制目標(biāo)，并在日常運(yùn)營(yíng)管理中具體實(shí)施。

　　對(duì)一線員工及管理人員而言，可以有效控制成本的方法多種多樣，下面為筆者呼叫中心常用的方式：

　　其它管理人員：

　　在呼叫中心中建立一本成本管理與控制的臺(tái)賬，并定期與管理人員進(jìn)行檢討，對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)的分析與采取行動(dòng)計(jì)劃。呼叫中心的成本中占據(jù)主要部分的是人力成本，是呼叫中心的坐席人員、管理人員、支持人員的工資成本。這筆費(fèi)用往往占據(jù)著60%以上的直接成本。人力成本包括：工資、加班費(fèi)用、稅收、五險(xiǎn)一金、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、其它各類津貼、獎(jiǎng)金（績(jī)效獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等）。這些費(fèi)用往往是固定的，呼叫中心管理人員與財(cái)務(wù)部門要將這些費(fèi)用的定義與明細(xì)厘清，對(duì)該時(shí)段呼叫中心人員的數(shù)里與變化，結(jié)合工資費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于異常波動(dòng)的月份進(jìn)行控管，并對(duì)未來可能發(fā)生的大額費(fèi)用支出，提前進(jìn)行預(yù)控管。另外，人員招聘費(fèi)用、辦公電話費(fèi)用、辦公文具費(fèi)用等也是一項(xiàng)重要的支出，這些費(fèi)用羅列出來后，按照各成本中心匯總后，發(fā)送到各負(fù)責(zé)人手上，讓其根據(jù)年度的預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，對(duì)出現(xiàn)差異5%以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與采取行動(dòng)方案。

　　如果呼叫中心若配有行政管理功能的團(tuán)隊(duì)，則對(duì)于固定資產(chǎn)的清點(diǎn)與盤查，對(duì)于庫房?jī)?nèi)辦公用品的入庫與出庫管理，需要以周、月、季度、半年、年為單位進(jìn)行管理，對(duì)于異常的數(shù)據(jù)變化，也要及時(shí)找出原因與解決方法。

　　呼叫中心常用的看板管理（Dashboard，Scoringcard）常常是呼叫中心KPI指標(biāo)管理的制勝法則之一，對(duì)于這方面，Teleperformance互聯(lián)企信是業(yè)內(nèi)的外包客服中心的專家，積累了多年的經(jīng)驗(yàn)；看板管理可以讓員工及管理人員及時(shí)知道數(shù)據(jù)指標(biāo)的表現(xiàn)，并對(duì)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)效果提供一個(gè)有效的指引。在筆者所在呼叫中心會(huì)用的方式是，提前一年將下一年呼叫中心工作目標(biāo)確定，將看板進(jìn)行主題的設(shè)計(jì)，如當(dāng)月熱點(diǎn)、績(jī)效王、員工天地、生日快樂等主題定調(diào)，找專業(yè)的設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)打印，張貼在墻壁上。每一個(gè)月根據(jù)呼叫中心不動(dòng)的活動(dòng)主題，將不同的內(nèi)容打印并張貼在看板上。流動(dòng)的績(jī)效看板，在當(dāng)月用畢，還可以在更換到其它地方進(jìn)行張貼。

　　筆者在呼叫中心行業(yè)超過15年時(shí)間，在呼叫中心的人員配置與成本控制的關(guān)系也十分密切。一般情況下，流程越專業(yè)化的企業(yè)，分工越細(xì)，資源的配置標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更高。呼叫中心從一線坐席人員、主管、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、總監(jiān)、工單處理、投訴處理、VIP團(tuán)隊(duì)、質(zhì)檢、培訓(xùn)、排班、招聘人員、行政、IT支持人員的配置均應(yīng)制訂嚴(yán)格的標(biāo)置標(biāo)準(zhǔn)，由人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人共同商議，定期檢討人員標(biāo)置比例的變化，也可有效控制成本。一般情況下，人員配置基本原則是后臺(tái)支持人員（運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、質(zhì)檢、培訓(xùn)、行政、IT等崗位）占呼叫中心人員百分比的10-15%，一線人員包括生產(chǎn)坐席、主管占比85-90%。在這個(gè)基礎(chǔ)上，再根據(jù)每一個(gè)崗位的工作崗位職責(zé)與工作數(shù)量、工作重要性分析、分解后，再確認(rèn)符合該企業(yè)發(fā)展需要的人員配置比例，并要嚴(yán)格執(zhí)行。一線坐席與主管比例一般為1:15，一線坐席與排班人員比例為1:100，一線坐席與培訓(xùn)師比例為1:50，一線坐席與質(zhì)檢崗位比例為1:40，一線坐席與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的比例為1:200等。有了這套參照的標(biāo)準(zhǔn)，在呼叫中心人員成本的管控上，會(huì)帶來很好的參考作用。

　　這里我們行業(yè)中值得推薦的最佳實(shí)踐如Teleperformnance互聯(lián)企信，Teleperformance集團(tuán)成立于1978年，總部位于法國(guó)。目前全球最大的外包呼叫運(yùn)營(yíng)商，也是行業(yè)中歷史最長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)最豐富的企業(yè)流程外包（BPO）供應(yīng)商；同時(shí)全球的坐席數(shù)量位居全球第一（員工數(shù)超過190，000）；其業(yè)務(wù)遍及全球65個(gè)國(guó)家；擁有311個(gè)客戶聯(lián)絡(luò)中心為163多個(gè)市場(chǎng)提供服務(wù)并可提供75種以上的語言及方言服務(wù)；每年客戶聯(lián)絡(luò)超過14億次。領(lǐng)先的CRM呼叫中心經(jīng)驗(yàn)；全球性的業(yè)務(wù)分布；靈活的解決方案和合作模式；合理的成本控制；統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)文化；良好的財(cái)務(wù)狀況及資深的行業(yè)專家和管理團(tuán)隊(duì)是Teleperformance成功的基礎(chǔ)。TP在成本控制與管理上，運(yùn)用了多種不同的最佳方法論，如按日對(duì)成本收入進(jìn)行監(jiān)控與管理，由財(cái)務(wù)部門、排班部門及時(shí)將項(xiàng)目收入與支出的情況公布，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)與部門的基層管理人員均成為成本管理與控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，展開有效的控管。

　　呼叫中心成本管理與控制是一個(gè)相對(duì)較新的話題，它從原來只隸屬于財(cái)務(wù)部門管理的功能，開始向客服、運(yùn)營(yíng)部門前置，呼叫中心不僅產(chǎn)生成本、收獲利潤(rùn)，也需要從投入與產(chǎn)出、過程控管不同的層面進(jìn)行多維度的管理，使呼叫中心向著更加有序與健康的道路發(fā)展。