呼叫中心的生產(chǎn)力管理，指的是如何通過準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，來合理配置人力、設(shè)備等有限的資源，最終達(dá)成服務(wù)速度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和成本指標(biāo)。目前呼叫中心的生產(chǎn)力管理，一般包括著如圖1所示的四個主要環(huán)節(jié)。為了下面的敘述，這里先簡單介紹一下這四個環(huán)節(jié)的主要工作。
1、業(yè)務(wù)量預(yù)測：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)律和增長預(yù)期，按照月、日和時間段預(yù)測業(yè)務(wù)量
2、生產(chǎn)力需求計算：根據(jù)業(yè)務(wù)量和我們設(shè)定的服務(wù)水平的目標(biāo)，預(yù)測每個時間段需要的人力和設(shè)備資源；
3、人員排班：按照上一部計算的人數(shù)需求，設(shè)定班次和排班表；但是屬于理想的班表；
4、吻合度的計算：根據(jù)實際的情況和人數(shù)，找到吻合度最高的實際排班表；同時看到與預(yù)測的吻合度；
圖1預(yù)測排班四步驟
從中我們可以看出生產(chǎn)力管理所能夠直接影響的指標(biāo)，就包括了服務(wù)水平、棄呼率、員工利用率等對呼叫中心最關(guān)鍵的指標(biāo)。正是因為生產(chǎn)力管理工作非常重要，呼叫中心的管理者經(jīng)常需要回顧預(yù)測和排班情況，來發(fā)現(xiàn)問題并解決。今天我們來看看通過幾個相關(guān)性的分析，如何判定生產(chǎn)力管理中的問題點。
一、服務(wù)水平分布圖
服務(wù)水平的高低將影響客戶對于接通速度的滿意程度。因此我們不僅要看到全月的服務(wù)水平還要看到其中每一天的情況。將全月的服務(wù)水平繪制出圖2所示的分布圖，我們就可以發(fā)現(xiàn)一些問題。
圖2每天的服務(wù)水平分布圖
如果我們?yōu)榉⻊?wù)水平設(shè)定的目標(biāo)是77%--83%這樣一個區(qū)間，我們可以看到全月的服務(wù)水平為83%，達(dá)成了目標(biāo)。但是分析每一天的情況，就知道全月只有8天真正達(dá)到了目標(biāo)。其中有17天超過了目標(biāo)上限，造成了成本的浪費；6天低于目標(biāo)下限，會影響客戶的滿意度。說明生產(chǎn)力管理還需要進(jìn)一步提升。
二、預(yù)測準(zhǔn)確度和服務(wù)水平關(guān)聯(lián)分析
因為我們的排班表是依據(jù)預(yù)測得來的，因此我們設(shè)想預(yù)測的準(zhǔn)確度應(yīng)該與服務(wù)水平的達(dá)成有著緊密地關(guān)系。換句話講，如果預(yù)測準(zhǔn)確度在正負(fù)10%的目標(biāo)范圍內(nèi)，服務(wù)水平應(yīng)該在77%—83%的目標(biāo)范圍內(nèi)。
根據(jù)這樣的設(shè)想，我們來看看圖3.圖3的橫軸是全月每一天的預(yù)測準(zhǔn)確度，縱軸是每一天的服務(wù)水平。四條紅色的線分別代表了兩個指標(biāo)的上下限。而R2則表示兩個指標(biāo)的相關(guān)性。但是真正對我們有指導(dǎo)作用的，并不是相關(guān)性的大小，而是對于下面幾個現(xiàn)象的分析。
圖3服務(wù)水平與預(yù)測準(zhǔn)確度相關(guān)性分析
圖中我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個方面的現(xiàn)象：
1、其中四條直線框定的幾個點，代表著預(yù)測準(zhǔn)確性達(dá)標(biāo)，服務(wù)水平達(dá)標(biāo)的天數(shù)；但是我們發(fā)現(xiàn)這樣的天數(shù)只有3天；這象我們暗示了預(yù)測之外的問題；
2、其中左下角和右上角的兩個紅色圓圈所代表的這四天，服務(wù)水平過高或者過低，主要是由于預(yù)測準(zhǔn)確率過高或者過低造成的；
3、對于中間的兩個圓圈的解釋卻沒有那么簡單了；其中左邊的圓圈表示著有幾天預(yù)測話量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實際來話，但是服務(wù)水平卻正好達(dá)標(biāo)了；而右邊比較大的圓圈里面，有多大16個點，表明預(yù)測準(zhǔn)確度達(dá)標(biāo)的天數(shù)里面，我們的服務(wù)水平超出了目標(biāo)上限。
通過上面的分析，我們可以得到下面的結(jié)論：
1、全月的預(yù)測準(zhǔn)確性有9天沒有達(dá)標(biāo)，其中2天預(yù)測量過高；7天預(yù)測量過低；預(yù)測需要有所調(diào)整；
2、但是全月的服務(wù)水平偏高，說明排班中的人員安排沒有按照預(yù)測話量來進(jìn)行，屬于過量配置人員。
三、服務(wù)水平和員工利用率
在排班合理的情況下，服務(wù)水平和員工利用率應(yīng)該是一對有反向關(guān)系的指標(biāo)。如果我們將他們繪制成散點圖的話，應(yīng)該如圖4所示的那樣，服務(wù)水平高，員工利用率相對低；服務(wù)水平低，員工利用率高。
圖4服務(wù)水平和員工利用率的相關(guān)性
但是有時候我們會從中發(fā)現(xiàn)比較特殊的點。例如，我們有時候會看到圖5這樣的情況。其中橫坐標(biāo)是員工利用率，縱坐標(biāo)是服務(wù)水平。紅線分別代表兩個指標(biāo)的目標(biāo)。兩條紅線將整個區(qū)域分成四個象限。
第一象限是指服務(wù)水平和員工利用率都高的情況，這種情況是相對滿意的情況；說明排班合現(xiàn)場執(zhí)行的都比較好；
第二象限是服務(wù)水平達(dá)到目標(biāo)，員工利用率沒有達(dá)標(biāo)的情況。說明人員安排有富余，可能造成了成本的浪費；
第三象限是員工利用率和服務(wù)水平都沒有達(dá)成目標(biāo)的情況。這種情況是問題最難定位的�；旧嫌袔追N可能性。首先是現(xiàn)場管理比較松散，在電話量高的時候，員工并沒有全力接聽電話，造成雙低；其次要看到每個時間段的情況，有可能是某個時間段的電話過高，當(dāng)時的服務(wù)水平影響到了全天的服務(wù)水平，但是員工利用率卻也沒有達(dá)到目標(biāo)。
第四象限是員工利用率高，服務(wù)水平低的情況。說明當(dāng)天的預(yù)測可能存在一定的問題，人員安排不足，造成了人員利用過度，但是服務(wù)水平卻不達(dá)標(biāo)。
圖5服務(wù)水平和員工利用率案例
通過上面這兩組指標(biāo)的相關(guān)性分析，我們就可以看到一個呼叫中心在預(yù)測、排班和現(xiàn)場管理三個環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢和劣勢，反映出一個呼叫中心生產(chǎn)力管理水平的高與低。
