對于企業(yè)內(nèi)部講師來說，講師技能的提升除了要在講臺(tái)上歷練，內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)交流必不可少。所謂三人行必有我?guī)�，講師內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流，一直是客服中心兼職講師技能提升的重要方式。我們不求在經(jīng)驗(yàn)交流中得出很系統(tǒng)的理論，但求講師們從每一次交流中的哪怕一個(gè)小小的點(diǎn)子中得到啟示，并引發(fā)思考、應(yīng)用于實(shí)際工作中。

　　今年4月份的講師經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，我分享了一個(gè)故事。其實(shí)這個(gè)故事是某次培訓(xùn)時(shí)聽老師轉(zhuǎn)述的，講的是一個(gè)馬戲團(tuán)訓(xùn)獸師訓(xùn)練猴子跳火圈的過程。

　　第一步：把猴子單獨(dú)關(guān)在籠子里一個(gè)月，籠子前掛一電視，每天24小時(shí)循環(huán)播放猴子跳火圈的視頻。小猴子的旁邊關(guān)一只會(huì)跳火圈的老猴。

　　第二步：把猴子抱出來，面前放一圈，不點(diǎn)火，把猴子從一邊抱到另一邊，最后讓他們習(xí)慣自己跳過去。

　　第三步：把火圈點(diǎn)著，讓猴子自己跳過去，開始猴子不跳，但凡不跳的，就用電棍，跳過去的，給一根香蕉。

　　第四步：穿上正式表演的服裝，拉到表演場地去訓(xùn)練（帶少量觀眾）

　　我忽然覺得，我們做新員工培訓(xùn)，甚至任何新崗位培養(yǎng)，都可參照的四步曲來設(shè)計(jì)，目前我們大致也是設(shè)定的，只是有某些環(huán)節(jié)，我們可以做得更好一些。下面我們來歸納總結(jié)一下：

步驟	新員工培訓(xùn)對應(yīng)階段及培訓(xùn)方式	可提升點(diǎn)
第一步：同類影響，可為假設(shè)	業(yè)務(wù)培訓(xùn)期：設(shè)計(jì)虛擬情景，如旁聽、模擬等	現(xiàn)狀：比較隨意，沒有固化安排。 改善方式：在每天設(shè)定固定的時(shí)間段安排固定動(dòng)作，或者每天安排優(yōu)秀新員工分享，增強(qiáng)新員工感性認(rèn)知：那些看起來很難的事其實(shí)是可以做到并且做好的。
第二步：夯實(shí)流程（本流程設(shè)淘汰）	一帶二階段、第一次認(rèn)證	現(xiàn)狀：16年3月開始的培訓(xùn)優(yōu)改重點(diǎn)解決新員工從業(yè)務(wù)培訓(xùn)期就開始熟悉接線流程這一問題。 改善方式：4月才開始正式實(shí)施新培訓(xùn)模式，需要持續(xù)跟蹤培訓(xùn)效果，特別是課程時(shí)間的合理安排以及學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用能力。
第三步：獎(jiǎng)懲的衡定，實(shí)現(xiàn)習(xí)得的無助感	一帶四到獨(dú)立第一周結(jié)束	現(xiàn)狀：大致要求有跟新員工傳達(dá)，但也有一些灰色地帶沒有明令禁止甚至默許。 改善方式：以列清單的方式明確要求、各種不被允許的極限行為，以及獲得獎(jiǎng)勵(lì)的條件，讓新人在實(shí)踐中習(xí)慣工作要求。
第四步：在試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)模擬成長	獨(dú)立第二周到轉(zhuǎn)正	現(xiàn)狀：新員工轉(zhuǎn)正前混接階段的水平跟轉(zhuǎn)正相比，效率指標(biāo)差距還比較大，應(yīng)該還有提升的空間。 改善方式：在嚴(yán)格執(zhí)行上述第三步的基礎(chǔ)上，根據(jù)新員工的不同進(jìn)度制定目標(biāo)，幫助新員工個(gè)人多項(xiàng)指標(biāo)的相對平衡，但允許在調(diào)整過程中的非人為失誤（如新人為提升某項(xiàng)短板而導(dǎo)致的短期指標(biāo)失衡）

　　上述第四步是“在試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)模擬成長”，這很容易讓人誤解成“新人犯錯(cuò)是正常的”。確實(shí)新人犯錯(cuò)很常見，但作為講師（或者培訓(xùn)管理人員），必須要區(qū)分哪些錯(cuò)誤是堅(jiān)持不可被原諒的，這些錯(cuò)誤大致有以下三類：

　　1、 重復(fù)的錯(cuò)誤：比如說某位新同事今天答錯(cuò)客戶的一個(gè)資費(fèi)問題，班主任輔導(dǎo)過并且當(dāng)場確認(rèn)過已經(jīng)弄明白了，第二天還是在同樣的問題上栽跟頭，再溝通表示說“一時(shí)粗心”，班主任說：“好，那下次要注意了，畢竟這個(gè)問題你是懂得的。”過了那么幾天，還錯(cuò)！出錯(cuò)點(diǎn)竟然是同樣的問題。我們覺得可以套用“事不過三”的慣例，跟這位新員工好好談?wù)�，是不是有業(yè)務(wù)之外的原因，比如心思根本就不在工作上，如果是，我們覺得這類新員工是不適合留在工作崗位上的。

　　2、 無回路的錯(cuò)誤：那些因?yàn)槟阕鲥e(cuò)了，導(dǎo)致組織和客戶不可挽回的損失的錯(cuò)誤，是不可被原諒的，處罰的輕重，我覺得可以根據(jù)“故意”或“無意”來判斷。比如說因?yàn)闃I(yè)務(wù)不熟，取消了客戶一個(gè)已經(jīng)停止辦理的舊套餐，而這個(gè)套餐又是客戶必須要用的，這種屬于無意犯下的無回路錯(cuò)誤，但畢竟還有替代的方案，這種可處罰，但也應(yīng)給予員工繼續(xù)留在本崗位工作不斷提升業(yè)務(wù)技能和工作質(zhì)量的機(jī)會(huì)。還有一種是故意的，如明知會(huì)影響客戶的使用但還是那樣做了，如故意取消客戶的某項(xiàng)功能，明知按業(yè)務(wù)流程不可操作卻為客戶辦理了（如一些已經(jīng)下架的但在系統(tǒng)還沒屏蔽的產(chǎn)品），這類行為就不能以“新員工還不熟悉規(guī)范”為理由網(wǎng)開一面了，因?yàn)檫@樣做的后果可能是引發(fā)同類效仿，所帶來的損失比辭退一名員工要大得多了。

　　3、 不作為的錯(cuò)誤：有這么一種說法：“做多錯(cuò)多，不做不錯(cuò)”，這似乎是最讓管理人員沒辦法的一種消極怠工的方式。對于崗位職責(zé)里明確規(guī)定要做的事，卻因?yàn)榉稿e(cuò)而不履行職責(zé)，這類員工是不可重用的。在其沒有造成重大損失的時(shí)候，管理者應(yīng)跟他們溝通，指出問題所在，指導(dǎo)以后哪些方面應(yīng)該有所作為，如果經(jīng)過溝通督導(dǎo)還是沒有改善，這些員工在年度考核時(shí)就要作出相應(yīng)處理。