近幾年來，憑借著以參與、創(chuàng)新、合作、分享為特征的新勢(shì)力，新銳企業(yè)紛紛顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式。在當(dāng)今新、舊權(quán)力博弈的新常態(tài)中，企業(yè)如何尋求發(fā)展、應(yīng)對(duì)之道？為此，《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪了Polycom大中華區(qū)總裁李鋼，探討Polycom在中國(guó)的本土化攻略。

　　被譽(yù)為企業(yè)“管理圣經(jīng)”的《哈佛商業(yè)評(píng)論》是哈佛商學(xué)院的傳奇雜志，自1922年成立之初，就致力于改進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐。如今，作為先進(jìn)管理理念的發(fā)源地，《哈佛商業(yè)評(píng)論》采集中國(guó)本土的商業(yè)管理內(nèi)容，旨在推進(jìn)中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐與研究國(guó)際化。下面，我們就來看看Polycom如何打贏這一場(chǎng)“本土化”實(shí)戰(zhàn)。

　　外企進(jìn)入中國(guó)有上百年的歷史，近40多年間，全球最重要的跨國(guó)公司幾乎都建立了在華業(yè)務(wù)。如何在中國(guó)做好本土化，始終是一個(gè)管理難題。

　　2003年我成為Polycom中國(guó)區(qū)總裁，到2014年，Polycom中國(guó)地區(qū)年收入增長(zhǎng)了近20倍。如今，Polycom的視訊業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的占有率超過了40%。Polycom在中國(guó)的成功是因?yàn)槲覀冔`行了一套有別于其他外企的本土化戰(zhàn)略：首先，建立了以“項(xiàng)目分銷”為基礎(chǔ)的代理商合作體系；其次，建立了以洞察客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)體系；再次，建立了結(jié)合外企的規(guī)則優(yōu)勢(shì)和本土文化優(yōu)勢(shì)的文化體系。

　　外企的本土化難題，突出表現(xiàn)之一就是與代理商的關(guān)系，尤其在早期，由于外企的一貫強(qiáng)勢(shì)，形成了一套短期內(nèi)行之有效，卻不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的合作模式。我加入Polycom之初，發(fā)現(xiàn)這種營(yíng)銷模式也在公司內(nèi)盛行：哪位代理商能夠滿足廠商的銷售數(shù)字，廠商就與它合作。這讓雙方之間只有交易關(guān)系，毫無(wú)信任可言，更不用說在市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，成為同舟共濟(jì)的伙伴。

　　2002年P(guān)olycom與直真信通簽署總代理合作，從那時(shí)起，Polycom一共簽署了4家總代理，這十幾年間就再?zèng)]換過。從與直真信通合作開始，Polycom開創(chuàng)性地創(chuàng)立了“項(xiàng)目分銷”制——以每個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分銷模式。時(shí)至今日，直真信通與超過200家廠商合作，項(xiàng)目分銷仍是獨(dú)一無(wú)二的模式。項(xiàng)目分銷讓Polycom與代理商建立了牢固的合作關(guān)系，在許多關(guān)鍵時(shí)刻代理商給了Polycom極大的支持；同時(shí)，項(xiàng)目分銷讓Polycom作為廠商必須全程參與到終端服務(wù)中，對(duì)市場(chǎng)需求有了更深入的了解。

　　這些年，與我打過交道的代理商和客戶都說我不像“外企人”，我也的確沒進(jìn)入過外企圈——我很難適應(yīng)那個(gè)圈子的文化。典型的一種情況是，當(dāng)在華業(yè)務(wù)遇到困難時(shí)，外企經(jīng)理人總是拿中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜、客戶的難纏為借口。這讓我很不解——在我看來客戶和代理商，都是我的老師。

　　拿Polycom的視頻通訊業(yè)務(wù)來說，在全球沒有一個(gè)客戶是工行、聯(lián)通這個(gè)量級(jí)的；沒有一個(gè)市場(chǎng)對(duì)安全、穩(wěn)定的需求像中國(guó)客戶這么高；中國(guó)客戶也是對(duì)個(gè)性化服務(wù)要求最多的。但這給了我們贏取市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，為了滿足客戶，我們的技術(shù)變得更加強(qiáng)大、服務(wù)更加靈活，比如Polycom的“云媒體協(xié)作平臺(tái)”（MediaSuite）就是基于中國(guó)市場(chǎng)需求研發(fā)的，它已經(jīng)被推廣至全球，讓我們的全球客戶受益。

　　在Polycom我學(xué)會(huì)最重要的一件事：永遠(yuǎn)不妖魔化我的客戶和代理商。這不僅讓我沒有以此作為推卸責(zé)任的借口，反而讓我得到了總部更大的信任，中國(guó)市場(chǎng)也得到了更多的重視。2005年中國(guó)研發(fā)中心成立，成為Polycom全球3大研發(fā)中心之一。前任CEO離職時(shí)對(duì)我說，與你共事10年，讓我重新認(rèn)識(shí)了中國(guó)經(jīng)理人，重新認(rèn)識(shí)了中國(guó)市場(chǎng)。

　　得益于這種本土化戰(zhàn)略，Polycom在幾次關(guān)鍵時(shí)刻抓住了時(shí)機(jī)。比如在2003年抗擊“非典”時(shí)，Polycom中國(guó)通過出色的表現(xiàn)，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

　　抓住關(guān)鍵機(jī)遇

　　2003年“非典”疫情席卷中國(guó)，給中國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。最急迫的問題是，許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)分散在全國(guó)的疫苗中心，研究所。無(wú)法出差——工作人員一旦出差就要被隔離。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程協(xié)作需求瞬間爆發(fā)。而遠(yuǎn)程協(xié)作正是Polycom視頻通訊的核心業(yè)務(wù)。那時(shí)除了Polycom之外，還有幾家國(guó)內(nèi)外廠商包括華為、中興、Tanberg以及Radvision也在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　由于時(shí)間的緊迫，客戶提出了一個(gè)苛刻的條件：先使用但不承諾疫情結(jié)束后購(gòu)買設(shè)備。我當(dāng)即決定：國(guó)難當(dāng)頭，Polycom全力支持。在2003年非典期間，包括流調(diào)系統(tǒng)、專家系統(tǒng)和政府指揮系統(tǒng)在內(nèi)的三大系統(tǒng)使用了Polycom的視頻通訊技術(shù)。那時(shí)，除了捐贈(zèng)價(jià)值百萬(wàn)的設(shè)備之外，80%的設(shè)備都是壓款使用的。

　　必須說明的是，所有設(shè)備壓款不是壓Polycom的款，而是代理商的款。Polycom中國(guó)之所以能在第一時(shí)間做出決策，是因?yàn)楫?dāng)我把客戶需求告訴代理商時(shí)，他們沒有半點(diǎn)猶豫，立刻行動(dòng)。

　　在其他廠商猶豫不決時(shí)，我們的快速反應(yīng)贏得了先機(jī)，而Polycom設(shè)備的優(yōu)秀性能也贏得了客戶的信任，疫情之后中科院就定購(gòu)了Polycom品牌。

　　此前Polycom在中國(guó)默默無(wú)名，2003年的非典之戰(zhàn)，讓Polycom獲得了巨大的市場(chǎng)影響力，從此開始了飛速發(fā)展。而這關(guān)鍵一役的勝利，既有Polycom技術(shù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，更仰賴于代理商的全力支持。