企業(yè)應(yīng)用類的軟件市場(chǎng)正不可避免向著同質(zhì)化和粗鄙化演進(jìn)，一些大型的軟件公司正在如何既提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)和客戶低廉的支付價(jià)格平衡中掙扎。變通的方式則還是老藥方子，更好的控制客戶的需求，避免項(xiàng)目過(guò)程中的需求膨脹；或者通過(guò)軟件產(chǎn)品化，配置化來(lái)滿足客戶千差萬(wàn)別的需求，并藉此降低交付成本和費(fèi)用。但這兩個(gè)市場(chǎng)方案并沒(méi)有觸及行業(yè)市場(chǎng)的核心問(wèn)題，因?yàn)樾袠I(yè)應(yīng)用軟件的行銷核心問(wèn)題是 “perceived value” （可感知的價(jià)值）的復(fù)雜性與不一致性，導(dǎo)致客戶采用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)比價(jià)流程最大限度的壓低了供應(yīng)商的價(jià)格，抑制了方案供應(yīng)商的創(chuàng)新動(dòng)力和投入成本。其次，則是整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則背后的價(jià)值導(dǎo)向問(wèn)題�？蛻敉ǔ�傾向于采購(gòu)一個(gè)功能近似，但價(jià)格最為低廉的方案，而不是基于某個(gè)合理的預(yù)算價(jià)格，選取一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)最能夠滿足自身需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)品功能與服務(wù)價(jià)值的最大化。

　　總所周知，“perceived value” （可感知的價(jià)值）是市場(chǎng)中的核心，它是一切商品的定價(jià)議價(jià)的基礎(chǔ)，但在行業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)中一直是一個(gè)難題。因?yàn)樵诒姸嗟膮⑴c角色中，其價(jià)值出發(fā)點(diǎn)不盡相同。系統(tǒng)的使用者關(guān)心功能，應(yīng)用界面的友好性； IT 等技術(shù)部門關(guān)心系統(tǒng)的穩(wěn)定性，開(kāi)放性，是否易于集成，和現(xiàn)有系統(tǒng)的融合對(duì)接是否有隱藏成本；而系統(tǒng)集成商則關(guān)心該應(yīng)用如何同自身的系統(tǒng)以及過(guò)去代理過(guò)的系統(tǒng)如何做融合以及潛在開(kāi)支。當(dāng)然，還有財(cái)務(wù)、采購(gòu)會(huì)關(guān)心成本，和更深層次的項(xiàng)目投資回報(bào)率的問(wèn)題。從單個(gè)個(gè)體出發(fā)，其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是清晰明確的，但把這么多復(fù)雜的角色，觀點(diǎn)和評(píng)估結(jié)論匯總后，經(jīng)常形成為一個(gè)過(guò)于簡(jiǎn)單的結(jié)論，也就是系統(tǒng)是否可用，是否能夠滿足應(yīng)用部門的需求。好一點(diǎn)的客戶則會(huì)形成一個(gè)帶有權(quán)重值的得分。但是，復(fù)雜的大型決策過(guò)程中，（尤其是在中庸的文化環(huán)境中），這個(gè)得分不會(huì)有太大差別，在最后的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中淪落為價(jià)格角力的一個(gè)籌碼而已。

　　Changing Issues Required a Time-based Sales Strategy

　　Sourcing: Hope is not a strategy， Rick Page，

　　行業(yè)市場(chǎng)的購(gòu)買模式如同 Rick Page 在《 Hope is not a strategy》書(shū)中分析的一樣，客戶剛開(kāi)始專注于搜尋最好的方案，評(píng)估對(duì)自身應(yīng)用有最大價(jià)值的方案，但一旦進(jìn)入購(gòu)買決策階段，商務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)分析就成為了后來(lái)居上的重要評(píng)估要點(diǎn)，從而導(dǎo)致購(gòu)買方不斷施加價(jià)格上的壓力，而忽視了方案之間巨大的產(chǎn)品特性差異與服務(wù)差異。

　　很多客戶的用戶部門抱怨公司的采購(gòu)最終購(gòu)買的并不是他們所真心期待的方案。而這和我們所看到的市場(chǎng)趨勢(shì)基本一致。人均產(chǎn)出最高的公司，利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的公司，基本都是能夠直接面對(duì)最終單個(gè)消費(fèi)者的公司，因?yàn)樗麄兊目蛻簦ㄙ?gòu)買者）就是單個(gè)人，而單個(gè)人判斷產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，對(duì)于價(jià)值的感知高度一致，我認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)好，優(yōu)于其他方案，則愿意支付溢價(jià)購(gòu)買；而 B2B 公司在面對(duì)過(guò)于復(fù)雜的價(jià)值評(píng)估者時(shí)，難以通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新來(lái)說(shuō)服參與決策者中的大多數(shù)人，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格導(dǎo)向日趨嚴(yán)重。近些年來(lái)絕大多數(shù)的 B2B 應(yīng)用技術(shù)公司都無(wú)法達(dá)到這個(gè)理想的發(fā)展方向。

　　Source: http://www.neowin.net/news/each-microsoft-employee-generates-220800-in-net-income-but-still-lags-behind-competitors

　　上圖是美國(guó)NEOWIN 最新的一份對(duì)比分析報(bào)告。從左往右，這些科技公司離最終的消費(fèi)者越來(lái)越近（ IBM 與 ORACLE 基本不直接面對(duì)消費(fèi)者， MICROSOFT 居中，而 GOOGLE， APPLE 基本上是直接面向消費(fèi)者服務(wù)的科技公司）。根據(jù)這份報(bào)告，我們可以看出針對(duì)消費(fèi)類市場(chǎng)的科技公司的營(yíng)收總額和人均營(yíng)收都大大高于專注于企業(yè)類市場(chǎng)的 B2B 類型的科技公司。其背后的原因就在于能否在客戶身上把 “perceived value” 的評(píng)估角色高度統(tǒng)一起來(lái)。只有高度統(tǒng)一的角色體系，才能確�？蛻粼敢鉃楦�好的產(chǎn)品與服務(wù)支付溢價(jià)，并且在整個(gè)客戶的組織架構(gòu)中這種消費(fèi)行為能夠得到流程的支持。

　　在這樣的一個(gè)市場(chǎng)困局中，我們常常聽(tīng)說(shuō)一些離奇的故事。如果一個(gè)客戶有足夠的購(gòu)買量和未來(lái)的發(fā)展空間，那么它可以通過(guò)招標(biāo)的方式從主流供應(yīng)商中拿到令人咋舌的低廉價(jià)格。某金融客戶采購(gòu)一套全新客服系統(tǒng)，通常比繼續(xù)擴(kuò)容一個(gè)老系統(tǒng)優(yōu)惠得多，不僅能夠拿到全新的設(shè)備系統(tǒng)和應(yīng)用，還能獲得比擴(kuò)容更低廉的價(jià)格。而供應(yīng)商也發(fā)現(xiàn)既有客戶的擴(kuò)容才是真正的營(yíng)收來(lái)源，現(xiàn)金流的保障。之所以赤膊上陣的打價(jià)格戰(zhàn)去贏取新客戶，其核心意圖仍舊是寄希望于擴(kuò)容。經(jīng)營(yíng)者的最優(yōu)決策不是發(fā)展產(chǎn)品的差異化，服務(wù)的優(yōu)質(zhì)化，而是過(guò)分的重視銷售中的各種博弈策略，因?yàn)殇N售對(duì)于業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大的直接貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于了研發(fā)和服務(wù)的投入。這也就是在 B2B 的行業(yè)市場(chǎng)中，做局的故事如此之多的原因。而所說(shuō)的局，仍舊是無(wú)奈之舉，例如低價(jià)進(jìn)入，隱藏功能；通過(guò)一條產(chǎn)品產(chǎn)品的突破，建立客戶關(guān)系，推動(dòng)其他產(chǎn)品線的銷售。這些貌似明智的方案，其實(shí)并不能改變整個(gè)市場(chǎng)的困局。行業(yè)應(yīng)用方案市場(chǎng)甚至同鋼鐵市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局基本可以類比，在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中，商務(wù)條件不佳，藉此希望真正的排擠出一兩個(gè)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者進(jìn)行收購(gòu)整合來(lái)消滅掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額才能持續(xù)的盈利。

　　最近聽(tīng)聞某個(gè)大型的軟件公司計(jì)劃撤出運(yùn)營(yíng)管理方案的市場(chǎng)，究其原因則是產(chǎn)品營(yíng)收與服務(wù)成本和客戶支付意愿之間的嚴(yán)重分歧。在計(jì)算服務(wù)成本時(shí)，客戶很容易并且傾向于低估成本（錯(cuò)誤的把邊際成本當(dāng)做真實(shí)的成本來(lái)核算供應(yīng)商的成本 )，甚至有意為之，而供應(yīng)商也容易在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下答應(yīng)過(guò)多的客戶需求，結(jié)果就是導(dǎo)致供應(yīng)商最后的營(yíng)收總量不小，但人均產(chǎn)出低，人均利潤(rùn)則更低。在這種情形下，通常發(fā)生的決策無(wú)外乎，行業(yè)并購(gòu)或者出售，希望通過(guò)把該方案獲得更多地商用機(jī)會(huì)來(lái)平攤成本，實(shí)現(xiàn)更好一點(diǎn)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)；或者來(lái)個(gè)壯士斷臂，直接關(guān)閉某個(gè)產(chǎn)品線與服務(wù)。從單個(gè)企業(yè)的基本決策出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，這無(wú)疑是正確的選擇，但從整個(gè)市場(chǎng)和購(gòu)買者來(lái)看，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)的高度同質(zhì)化，并難以造就卓越的技術(shù)方案供應(yīng)商。

　　在目前的市場(chǎng)格局和壓力態(tài)勢(shì)下， B2B的技術(shù)供應(yīng)商其實(shí)沒(méi)有特別的策略可以扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)，除了走產(chǎn)品服務(wù)化的道路外，長(zhǎng)期的策略只能是耐心和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)，拋棄單純的拼單思維，轉(zhuǎn)而確保企業(yè)有良好的財(cái)務(wù)狀況和營(yíng)收，而后等待時(shí)機(jī)。過(guò)一段時(shí)間后，市場(chǎng)的趨勢(shì)或許會(huì)逆轉(zhuǎn)，就像十多年前一樣，市場(chǎng)影響力最大的企業(yè)都是以 B2B 的供應(yīng)商，依靠技術(shù)和方案的統(tǒng)治力，占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位并主導(dǎo)了定價(jià)權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)更高的人員價(jià)值產(chǎn)出。另外，隨著企業(yè)市場(chǎng)的客戶成熟度的提高，企業(yè)消費(fèi)者的需求也會(huì)逐漸產(chǎn)品化，放棄過(guò)多的定制型需求，從而減少了供應(yīng)商的成本壓力，給行業(yè)應(yīng)用的供應(yīng)商提供更寬松的條件，釋放出更高的價(jià)值產(chǎn)出能力。

　　作者：葉城

　　葉城于2009年加入 TELEOPTI， 目前擔(dān)任該公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，在通信終端技術(shù)方案與行業(yè)應(yīng)用軟件行業(yè)具有十多年的經(jīng)。此前，他曾任職于 NOKIA  Qt  Software 及Trolltech ASA 的中國(guó)區(qū)銷售經(jīng)理、 Destinator Technologies 亞太高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理及 T3G / Philips 半導(dǎo)體的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)人。

Mr. Ye joined Teleopti in 2009 and is currently the country manager for Teleopti China。 Ye had abundant experience in software business including both industry application and electronic consumer business。 He worked for Nokia Qt and Trolltech as senior China sales manager， Destinator Technologies as senior BD manager， and T3G/Philips Semiconductor as BD Head in past 10 years。

Mr.Ye has 2 master degrees from Lancaster University (MSC in Advanced Marketing Management in 2004-2005) and Xidian University (MA in Education from 1997-2000) respectively。