銀行業(yè)客服總體規(guī)模有所增長
電話渠道服務(wù)能力不斷提升，接通率連續(xù)4年高于90%。2016年銀行業(yè)客服中心人工電話接通率為90.21%，較2015年同比下降1.35個百分點。銀行業(yè)客服中心人工電話接通率連續(xù)4年高于90%，保持在較高水平。2016年銀行業(yè)客服中心電話人工服務(wù)平均應(yīng)答速度15秒，與2015年持平。2011-2016年，銀行業(yè)客服中心電話人工服務(wù)平均應(yīng)答速度連續(xù)6年穩(wěn)步提升，服務(wù)效率顯著提高。另外，自助語音客戶滿意度連續(xù)6年持續(xù)提升。
多媒體渠道服務(wù)豐富多樣，近九成客服中心提供微信服務(wù)。2016年銀行業(yè)客服中心不斷加強多服務(wù)渠道的融合與支持，注重渠道創(chuàng)新，提升客戶價值。除傳統(tǒng)電話服務(wù)渠道外，各銀行客服中心還提供了在線客服、網(wǎng)上社區(qū)、電話傳真、短信客服、微信客服、郵件客服、微博客服、視頻客服、手機客戶端、智能柜臺等多渠道服務(wù)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能生態(tài)發(fā)展背景下，客戶對手機APP、微信等移動渠道的使用率顯著提升。銀行為客戶提供的服務(wù)渠道越來越多元化、智能化。
2016年，在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)有89%的客服中心提供微信服務(wù)，70%的客服中心提供互聯(lián)網(wǎng)渠道在線服務(wù)，68%的客服中心提供短信服務(wù)，55%的客服中心提供郵件服務(wù)，42%的客服中心提供手機客戶端（APP）服務(wù)，27%的客服中心提供視頻服務(wù)，26%的客服中心提供了微博服務(wù)。
客服總體規(guī)模較上年有所增長，但傳統(tǒng)語音服務(wù)人員規(guī)模不斷下降。截至2016年末，銀行業(yè)客服中心從業(yè)人員為5.36萬人，較2015年同比增加8.3%。這是客服中心從業(yè)人員規(guī)模在2015年首次出現(xiàn)回落之后，2016年再次出現(xiàn)小幅增長。原因主要有兩方面：一方面，在銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的過程中，越來越多的客服中心在交叉營銷、主動承接全行新業(yè)務(wù)的人工客服支持等方面投入了更多人力。另一方面，部分大型商業(yè)銀行客服中心在2016年進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，客服中心服務(wù)輻射范圍和業(yè)務(wù)范圍的拓展催生了客服人力需求的增長。以上兩點是客服中心總體人員規(guī)模增長的最主要原因。需要指出的是，雖然客服人員總規(guī)模較上年有所增長，然而隨著智能化手段的廣泛應(yīng)用，全行業(yè)從事傳統(tǒng)語音服務(wù)的客服人員規(guī)模呈現(xiàn)不斷下降的趨勢。
客服中心在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的作用愈加重要。根據(jù)課題組調(diào)研，由于客服中心在全行業(yè)務(wù)經(jīng)營中發(fā)揮的作用愈來愈重要，在銀行組織架構(gòu)體系中的管理層級也在不斷提升。數(shù)據(jù)顯示，2016年有11家客服中心作為“一級部門”由總行直接管理，占參加調(diào)研單位的16.7%，較2015年增長近5個百分點。如中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行在2016年進(jìn)行了客服一體化改革，將借記卡客服中心和信用卡客服中心進(jìn)行機構(gòu)整合，成立了一級部建制的客服中心。部門級別的提升，表明了客服中心在銀行系統(tǒng)內(nèi)的重要性愈發(fā)凸顯。2016年有48家客服中心在所屬銀行內(nèi)部成為二級部門，由總行相應(yīng)業(yè)務(wù)部門管理，占參加調(diào)研單位的72.7%。2016年有4家客服中心在所屬銀行內(nèi)部設(shè)為三級部門，由相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的下屬團(tuán)隊管理，占參加調(diào)研單位的6.1%。另有3家單位通過銀行設(shè)立的子公司、集團(tuán)控股公司進(jìn)行客服管理，占參加調(diào)研單位的4.5%。
銀行業(yè)客服中心面臨多重挑戰(zhàn)
經(jīng)營成本持續(xù)增加，客服中心挖潛提效迫在眉睫。當(dāng)前，我國人口紅利正在逐步消失，這對勞動密集型為特征的客戶服務(wù)行業(yè)產(chǎn)生了重要影響，動輒數(shù)千人規(guī)模的客服中心給企業(yè)帶來了巨大的服務(wù)成本壓力和人力資源難題。開源節(jié)流是每個企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，因此，目前銀行業(yè)客服中心正積極提升大數(shù)據(jù)分析能力，不斷挖掘智能機器人的服務(wù)潛力，通過持續(xù)精簡業(yè)務(wù)流程等方式來提高服務(wù)效率，降低服務(wù)成本；但僅僅通過人力、資源、技術(shù)等集中管理整合所帶來的邊際效應(yīng)將逐步遞減，無法滿足銀行業(yè)持續(xù)集約化轉(zhuǎn)型的需求。因此，客服中心應(yīng)突破服務(wù)“瓶頸”，探尋如何在持續(xù)壓降成本投入的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平；在運營成本和客戶體驗之間求得平衡，為強化銀行核心競爭力，贏得市場競爭提供有力支撐，這是銀行業(yè)客服中心不斷探索、提能增效的長久發(fā)展之路。
人工智能時代全面來臨，人工服務(wù)價值何去何從。目前，人工智能已經(jīng)大規(guī)模地從實驗階段走向產(chǎn)業(yè)應(yīng)用層面，可替代大部分簡單、重復(fù)性高的人力勞動，并且發(fā)展速度之迅猛，不容小覷。近幾年，人工智能已滲透到人們生活中的方方面面，其爆發(fā)的驚人服務(wù)承載力呈幾何倍數(shù)增長，大幅度提升了服務(wù)效率和質(zhì)量。在人工服務(wù)和人工智能的賽跑中，人工智能以其超快的響應(yīng)速度和海量的服務(wù)數(shù)量取得了“首戰(zhàn)告捷”，但目前，人工智能主要依靠知識庫基礎(chǔ)信息的支撐，因此智能化水平暫時受制于知識庫的維護(hù)，一旦基礎(chǔ)信息支撐實現(xiàn)了質(zhì)的突破，如賦予人工智能自主學(xué)習(xí)能力和情感邏輯，則其服務(wù)潛力將是個巨大的寶藏，并且這一天的到來可能遠(yuǎn)比我們所預(yù)期的要快得多。在此形勢之下，人工服務(wù)的價值該如何體現(xiàn)，且在未來與人工智能形成珠聯(lián)璧合的良好局面，將是客服行業(yè)所要思考的問題。
多重因素疊加影響隊伍穩(wěn)定性，人力可持續(xù)發(fā)展之路亟須探索。人員利用率一直是客服中心長期關(guān)注的管理議題，與之密切相關(guān)的人力損耗也是勞動密集型行業(yè)最為關(guān)心的現(xiàn)實問題之一。目前，客服中心在人力資源管理方面主要面臨三個問題。其一，生育高峰期降低全員人均產(chǎn)出水平。客服行業(yè)的人員規(guī)模在近幾年得到了蓬勃發(fā)展，但員工隊伍仍以年輕女性為主，調(diào)研結(jié)果顯示客服行業(yè)員工平均年齡為27歲，其中女性員工占比高達(dá)68%，正值生育高峰時期，加之二胎政策開放，女性員工集中生育的現(xiàn)象出，不但降低了全員人均產(chǎn)出水平，也增加了企業(yè)進(jìn)行人力資源管控的壓力。其二，高負(fù)荷工作導(dǎo)致人員流失率較高�？头行氖冀K堅持為客戶提供全天候的服務(wù)，對于客服人員而言工作強度之大不言而喻。夜班往往對身體健康不利，在時間方面也和從事行政班次工作的家人或朋友存在矛盾。其三，職業(yè)發(fā)展通道較窄影響員工保持率。目前，客戶服務(wù)行業(yè)一直在不斷嘗試創(chuàng)新多元化員工職業(yè)發(fā)展計劃，豐富員工職業(yè)選擇方向。但對于員工隊伍龐大的客服行業(yè)而言，具有管理才能的員工晉升至管理層的通道仍然較窄，而在一線崗位任職的因壓力較大，對其情緒及工作積極性有著一定負(fù)面影響，較易滋生離職想法或?qū)е孪麡O怠工情況。
綜合化、智能化、多元化價值成為銀行業(yè)客服中心未來發(fā)展趨勢
打造綜合化客服中心，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢。調(diào)研顯示，目前近80%的銀行業(yè)客服中心已實現(xiàn)了綜合化、一體化運營，借記卡、信用卡服務(wù)由客服中心統(tǒng)一管理。部分客服中心還負(fù)責(zé)銀行旗下控股子公司的客戶服務(wù)，銀行客服中心向綜合金融服務(wù)中心發(fā)展已逐步成為客服中心未來的發(fā)展趨勢。綜合金融服務(wù)中心將銀行借記卡業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)及銀行旗下控股子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，將有利于充分利用資源，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢。優(yōu)勢一是實施統(tǒng)一管理，可最大程度地集約化運營，降低運營成本。優(yōu)勢二是整合系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)資源共享，可避免系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)。優(yōu)勢三是充分利用客服中心服務(wù)團(tuán)隊的專業(yè)服務(wù)和管理團(tuán)隊，優(yōu)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。優(yōu)勢四是統(tǒng)一服務(wù)專線和服務(wù)渠道，有利于提升客戶體驗度，借助銀行客服號碼的公信力凸顯品牌優(yōu)勢。
“人機結(jié)合”和智能客服是銀行業(yè)客服中心兩個應(yīng)用重點。互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能相關(guān)科技手段的飛速發(fā)展，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了工具。客服中心是人性化與電子化服務(wù)交匯之處，如何借助科技化手段，在提升客戶體驗、降低經(jīng)營成本之間取得最佳平衡點，無疑是銀行業(yè)客服中心關(guān)注的焦點，主要體現(xiàn)在如下兩方面：
“人機結(jié)合”打造線上服務(wù)與營銷模式。客服中心以服務(wù)創(chuàng)造價值的理念不斷創(chuàng)新，利用空中平臺的優(yōu)勢，開展客群經(jīng)營和維護(hù)。圍繞智能客服發(fā)展方向，建立客服代表與客戶溝通線上平臺，客戶在微信端即可享受客戶服務(wù)、投資理財、生活服務(wù)等全方位專屬服務(wù)，通過線上化的社交屬性，進(jìn)一步提高了客戶與銀行的黏性，重點突出銀行金融服務(wù)的專業(yè)性優(yōu)勢，與DIY式的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺形成了錯位競爭。
智能客服提供了全新的客戶體驗。互聯(lián)網(wǎng)時代與搜索引擎的完美結(jié)合，改變了過去客戶獲取信息和尋求幫助的習(xí)慣，客戶的心態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。客戶遇到問題往往會選擇自助渠道自行解決�；诳蛻粜枨蟮母淖�，客服中心不斷創(chuàng)新原有服務(wù)模式。智能語音導(dǎo)航、智能機器人等智能客服系統(tǒng)基于語義理解技術(shù)，配合語音識別、語音合成等智能人機交互技術(shù)，通過多渠道以文字、語音等多種方式提供智能問答交互服務(wù)，為客戶提供了高效、便捷的解決方案。智能客服不僅為客戶提供了全新的體驗，也為客服中心起到了業(yè)務(wù)分流、降低人力成本的作用。未來智能客服將部分替代人工服務(wù)，智能客服系統(tǒng)將賦予機器人理解客戶想法和感知客服情感的功能，打造全新的智能客服系統(tǒng)。
績效考核向服務(wù)價值化轉(zhuǎn)型，客服人員向?qū)I(yè)技能化轉(zhuǎn)型。一是KPI指標(biāo)向服務(wù)價值化轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來了大的變革，這種變革不僅是客服中心服務(wù)模式、盈利模式的變化，更深刻地反映在員工在組織框架下對資源獲取、價值創(chuàng)造上的變革，客服中心傳統(tǒng)的績效考核體系也隨之發(fā)生了改變�？头行脑陉P(guān)注接通率、服務(wù)水平等效率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加入客戶滿意度、一次性解決率等客戶體驗指標(biāo)，管理者將工作重點轉(zhuǎn)向客戶體驗、人工智能技術(shù)應(yīng)用、客戶價值，采用新的關(guān)鍵績效指標(biāo)來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，如自助服務(wù)占比、回訪客戶滿意度、營銷業(yè)績、獲客能力等。
二是客服人員向?qū)I(yè)技能化轉(zhuǎn)型。隨著智能客服的快速發(fā)展，智能機器人服務(wù)和人工服務(wù)的分工變得更為清晰，人工服務(wù)內(nèi)容從低價值服務(wù)向高價值服務(wù)轉(zhuǎn)型，客服中心人才培養(yǎng)從綜合型人才向?qū)I(yè)人才轉(zhuǎn)型。“人工智能+互聯(lián)網(wǎng)”等多領(lǐng)域的交集，需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識儲備的技術(shù)型人才。技術(shù)型人才負(fù)責(zé)對客服中心智能客服應(yīng)用平臺進(jìn)行維護(hù)，提升智能客服平臺的互動性、智能性。人工服務(wù)更傾向于服務(wù)與營銷集于一身的情感服務(wù)專家，從平臺化服務(wù)向產(chǎn)品垂直化服務(wù)轉(zhuǎn)型，驅(qū)動服務(wù)人員的專家化，同時通過對大數(shù)據(jù)的分析，制定客戶全生命周期中的主動服務(wù)，提供專業(yè)化建議，推進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品化的進(jìn)程。本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2017年第9期。
