2014年8月5日，中國聯(lián)通正式公布了虛擬運(yùn)營商商用名單，這也成為虛擬運(yùn)營商市場的一個(gè)重大里程碑。

　　由于虛擬運(yùn)營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用，虛擬運(yùn)營商的發(fā)展機(jī)會(huì)也會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。多項(xiàng)利好顯示，中國的虛擬運(yùn)營商將徹底甩開“悲觀緊箍咒”，進(jìn)入快速發(fā)展階段。但仍需強(qiáng)調(diào)的是，目前國內(nèi)的虛擬運(yùn)營商依然面臨諸多挑戰(zhàn)，要想實(shí)現(xiàn)快速崛起，必須苦練內(nèi)功，依靠優(yōu)勢資源，通過差異化策略實(shí)現(xiàn)“突圍”。

　　解除緊箍咒，國內(nèi)虛擬運(yùn)營商快步走

　　2013年12月26日，工信部正式發(fā)放首批移動(dòng)通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照，這標(biāo)志著民營資本正式進(jìn)入電信領(lǐng)域。包括渠道商、大型零售商、IT廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的幾十家企業(yè)涌入虛擬運(yùn)營市場。

　　根據(jù)工信部研究人員提供的數(shù)據(jù)，2013年我國基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)整體實(shí)現(xiàn)收入為1.17萬億元（人民幣，下同），根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，虛擬運(yùn)營商占整體電信業(yè)務(wù)收入的1.5%到3%，以2013年數(shù)據(jù)計(jì)算，我國虛擬運(yùn)營商的起步市場在300億元左右。

　　面對300億巨大利好的刺激，中國移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)應(yīng)該大步快跑，但業(yè)界卻一直充斥的悲觀論調(diào)，讓昂首前行的虛擬運(yùn)營商蒙上了一種悲觀主義色彩。

　　產(chǎn)業(yè)界一直有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為在我國移動(dòng)通信市場普及率高達(dá)91%的情況下，虛擬運(yùn)營商可挖掘的市場空間非常少，而目前我國已經(jīng)有25家企業(yè)進(jìn)入虛擬運(yùn)營市場，另外還有十多家企業(yè)正在申請牌照，預(yù)計(jì)總體上的虛擬運(yùn)營商數(shù)量將超過40家，他們爭奪的是剩下的9%的市場，其競爭之激烈、前景之慘淡可想而知。

　　其次，由于我國虛擬運(yùn)營商處于發(fā)展起步階段，無法避免會(huì)出現(xiàn)一些問題，如在投入盈利、發(fā)展環(huán)境、網(wǎng)間結(jié)算、商業(yè)模式、170品牌、渠道與售后等方面都處于摸索初期，很難照搬國際一些成功案例，業(yè)界“唱空者”不在少數(shù)。

　　8月5日，中國聯(lián)通正式公布第一批虛擬運(yùn)營商商用名單，蝸牛和愛施德位列其中。中國聯(lián)通虛擬運(yùn)營商商用的公布，進(jìn)一步提振了產(chǎn)業(yè)信心。而近期有消息指出，中國聯(lián)通第二批虛擬運(yùn)營商商用名單也將很快公布。至此，套在中國虛擬運(yùn)營商頭上的的“悲觀緊箍咒”有望摘除。

　　而且市場研究機(jī)構(gòu)Ovum《移動(dòng)虛擬運(yùn)營商用戶及收入》預(yù)測，目前的電信市場對移動(dòng)虛擬運(yùn)營商來說，仍然有發(fā)展機(jī)會(huì)，虛擬運(yùn)營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用。

　　Ovum預(yù)計(jì)到2019年，移動(dòng)虛擬運(yùn)營商用戶數(shù)及收入的年均復(fù)合增長率可達(dá)到18%和10%，中國的市場表現(xiàn)遙遙領(lǐng)先。2019年，國內(nèi)首批移動(dòng)虛擬運(yùn)營商可獲得7%的市場份額，相當(dāng)于1.09億左右的用戶，占全部虛擬運(yùn)營商市場份額的35%。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前19家虛擬運(yùn)營商中有14家發(fā)布了虛擬轉(zhuǎn)售品牌，11家推出自有特色資費(fèi)套餐，7家開始預(yù)約放號(hào)，4家開始正式放號(hào)，2家獲批正式商用。其中開始正式放號(hào)的企業(yè)包括愛施德、京東通信、蝸牛移動(dòng)、話機(jī)世界。正式商用的企業(yè)包括蝸牛和愛施德。Ovum預(yù)測，未來將會(huì)有更多的企業(yè)涉足移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，其中不乏跨國公司。

　　起步晚，產(chǎn)業(yè)鏈更應(yīng)正視虛擬運(yùn)營商

　　由于中國虛擬運(yùn)營商起步較晚，業(yè)界應(yīng)該給予更多的寬容與理解，產(chǎn)業(yè)鏈各方也應(yīng)該正視虛擬運(yùn)營商的出現(xiàn)與發(fā)展。

　　實(shí)際上，韓國也是虛擬運(yùn)營市場開放較晚的國家，到2010年移動(dòng)普及率達(dá)到105%的時(shí)候，韓國政府才放開政策閥門。但韓國虛擬運(yùn)營市場增長勢頭強(qiáng)勁，截至2012年，韓國共有20余家虛擬運(yùn)營商，用戶數(shù)達(dá)100多萬，用戶市場占有率為2.8%。僅在2012年，韓國的虛擬運(yùn)營商用戶達(dá)到了100多萬，增長率達(dá)164.8%，占整體凈增用戶的84%。

　　虛擬運(yùn)營實(shí)際上是一種非常好的有序競爭方式，有助于提高整個(gè)電信業(yè)市場效率，同時(shí)保證社會(huì)的公平性。在網(wǎng)絡(luò)層面，一些相對稀缺的資源例如網(wǎng)絡(luò)、號(hào)碼資源、頻段資源等保證一定的壟斷性以確保不因?yàn)橹貜?fù)建設(shè)造成的低效率；在業(yè)務(wù)和服務(wù)層面，放開充分的競爭以確保市場參與者必須具備足夠的效率才能生存，這種效率的提高給客戶提供的就是實(shí)實(shí)在在低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　政策監(jiān)管部門對移動(dòng)虛擬運(yùn)營商的進(jìn)入進(jìn)行管制，需要制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，比如確定接入費(fèi)、接入條件、服務(wù)質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，同時(shí)必須充分考慮到頻譜資源利用的有效性、入網(wǎng)許可證以及移動(dòng)虛擬運(yùn)營商的投資等問題。

　　對運(yùn)營商而言，觀念的改變尤為重要。目前，國內(nèi)移動(dòng)通信市場處于相對高速增長期向傳統(tǒng)通信需求飽和期過渡的階段，新的信息消費(fèi)需求培育又尚未完全成熟。因此，在內(nèi)容多樣性為主的3G時(shí)代，運(yùn)營商需要意識(shí)到自身在其他領(lǐng)域的不專業(yè)和對行業(yè)核心變化做準(zhǔn)確的判斷。相信運(yùn)營商一旦改變觀念，以合作者的身份與媒體和內(nèi)容提供商開展合作，業(yè)務(wù)運(yùn)營市場的競爭態(tài)勢就會(huì)出現(xiàn)很大的變化。

　　在3G/4G時(shí)代，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、參與業(yè)務(wù)各方專業(yè)程度不斷的加深以及商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，運(yùn)營商“包打一切”的傳統(tǒng)模式似乎面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。在4G時(shí)代的市場環(huán)境下，虛擬運(yùn)營商能夠引入各種專業(yè)角色，從而使市場更具專業(yè)性。與原先2G時(shí)代虛擬運(yùn)營商主要做的是通過折扣價(jià)實(shí)現(xiàn)渠道的拓展不同，3G、4G時(shí)代虛擬運(yùn)營商可以做更多的事情。類似廣播媒體、音樂公司、固定業(yè)務(wù)運(yùn)營商和商業(yè)客戶解決方案提供商都成為了移動(dòng)虛擬運(yùn)營的候選者。在這一市場上的先導(dǎo)有比如法國廣播公司NRJ（計(jì)劃投入音樂下載服務(wù)）、運(yùn)動(dòng)類的內(nèi)容提供商ESPN（計(jì)劃在美國提供多媒體運(yùn)動(dòng)信息）等。

　　由于移動(dòng)虛擬運(yùn)營商都擁有知名的品牌、強(qiáng)大的分銷渠道以及富有經(jīng)驗(yàn)的營銷力量，而且他們當(dāng)中的一些企業(yè)自身還經(jīng)營著一些較有特色的服務(wù)或業(yè)務(wù)，這些特色服務(wù)可以幫助虛擬運(yùn)營商們將通信服務(wù)與運(yùn)營商的傳統(tǒng)服務(wù)捆綁，提供給客戶更大的價(jià)值。

　　走差異化，虛擬運(yùn)營商的中國式突圍

　　縱觀全球已有的移動(dòng)虛擬運(yùn)營商的目標(biāo)群體，幾乎涵蓋了各種頗具特色的用戶群體。實(shí)踐證明，只有深層次挖掘特定用戶的特定需求，將電信業(yè)務(wù)和自身的業(yè)務(wù)高度融合，推出創(chuàng)新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)包，避免和電信運(yùn)營商的直接價(jià)格戰(zhàn)爭，才能夠贏得一定的生存空間。

　　通常來說，和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商相比，移動(dòng)虛擬運(yùn)營商的固定成本投資較少。移動(dòng)虛擬運(yùn)營商的固定成本占總成本的25%左右，而實(shí)體網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的固定成本占75%。而且從歐洲北美發(fā)展規(guī)律看，移動(dòng)虛擬運(yùn)營的起步期一般在5年左右，一旦移動(dòng)轉(zhuǎn)售的市場開放，新的競爭者將大規(guī)模涌現(xiàn)，高峰期后行業(yè)內(nèi)部開始優(yōu)勝劣汰，少部分具有競爭優(yōu)勢的虛擬運(yùn)營商將留存下來。

　　對于普通用戶來說，加入虛擬運(yùn)營商的服務(wù)面臨著換號(hào)與轉(zhuǎn)網(wǎng)的問題。在進(jìn)入市場初期，如果企業(yè)未能給潛在用戶足夠的理由放棄已選擇的運(yùn)營商，并給足夠的補(bǔ)貼以彌補(bǔ)其轉(zhuǎn)換成本，將很快喪失對潛在用戶的吸引力。未來，隨著新的競爭者的不斷涌現(xiàn)，如果未能短時(shí)期內(nèi)吸引足夠用戶的加入，降低運(yùn)營成本，這家虛擬運(yùn)營商將會(huì)必然遭到市場的淘汰。

　　除產(chǎn)業(yè)鏈各方要對虛擬運(yùn)營商敞開懷抱，能夠正確理性看待移動(dòng)其發(fā)展外，中國的虛擬運(yùn)營商還應(yīng)該苦練內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)在挑戰(zhàn)中崛起。

　　根據(jù)全球虛擬運(yùn)營市場發(fā)展規(guī)律，虛擬運(yùn)營商在開展業(yè)務(wù)前五年內(nèi)將有70%的虛擬運(yùn)營商死亡。如何平穩(wěn)度過五年淘汰期，成為虛擬運(yùn)營商不得不直面的困難。與此同時(shí)，中國的虛擬運(yùn)營商還面臨著雙重挑戰(zhàn)，一方面是強(qiáng)大的傳統(tǒng)運(yùn)營商，另一方面是以幾何級(jí)數(shù)增長的互聯(lián)網(wǎng)公司，面對兩面夾擊，如何實(shí)現(xiàn)突圍是國內(nèi)虛擬運(yùn)營商當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)難題。

　　四大優(yōu)勢資源為成功之基

　　從國外的經(jīng)驗(yàn)來看，中國的虛擬運(yùn)營商要實(shí)現(xiàn)突破并順利度過危險(xiǎn)期必須擁有四大優(yōu)勢資源。

　　一是良好的銷售渠道。在國際虛擬運(yùn)營商市場中，家樂福、沃爾瑪、Tesco等零售商都有成功的先例。如Tesco Mobile在英國和愛爾蘭，家樂福在歐洲和中國臺(tái)灣，沃爾瑪在美國。分析其成功要素，這些零售商自身擁有良好的零售渠道，在拓展新客戶時(shí)，能將營銷和服務(wù)成本降到最低。而對于虛擬運(yùn)營商的服務(wù)，初始用戶的獲得是拓展市場最為困難的一步，專業(yè)的零售商讓這一難題迎刃而解。

　　二是強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢。一些品牌本身有具有很極強(qiáng)的用戶凝聚力量，這些品牌在他們的目標(biāo)人群中有極強(qiáng)的號(hào)召力，例如維珍集團(tuán)和迪士尼集團(tuán)。這些品牌可以充分利用自身的優(yōu)勢在目標(biāo)人群中用較低的成本吸引新用戶的進(jìn)駐，同時(shí)使用品牌特有的營銷售手段和同一品牌旗下的其他產(chǎn)品捆綁銷售，增加消費(fèi)者的忠誠度。

　　三是運(yùn)營商的自身資源。一些電信運(yùn)營商在進(jìn)駐新市場的時(shí)候，為了節(jié)省成本和規(guī)避當(dāng)?shù)氐恼�策限制，可以通過虛擬運(yùn)營商租借移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營移動(dòng)業(yè)務(wù)。由于他們本身有豐富的電信運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也在寬帶或廣電業(yè)務(wù)方面有固定的用戶群，所以在拓展新的移動(dòng)轉(zhuǎn)售市場時(shí)有明顯的優(yōu)勢。

　　四是內(nèi)容優(yōu)勢。擁有較多的內(nèi)容資源，可以通過移動(dòng)轉(zhuǎn)售捆綁移動(dòng)業(yè)務(wù)和內(nèi)容進(jìn)行銷售，比如Universal和ESPN，Universal Music Mobile France是Universal集團(tuán)在法國建立的虛擬運(yùn)營商，它將Universal豐富的音樂資源以免費(fèi)下載的套餐合約方式，將內(nèi)容資源與移動(dòng)專業(yè)業(yè)務(wù)提供的服務(wù)有效捆綁，通過內(nèi)容服務(wù)凝聚的已有用戶，以擴(kuò)大移動(dòng)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的市場份額。

　　差異化實(shí)現(xiàn)突圍成致勝法寶

　　幾十家虛擬運(yùn)營商的加入，讓通信市場從原本的“三國割據(jù)”局面演變成“群雄逐鹿”。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失、三大運(yùn)營商市場格局基本固定的情況下，差異化創(chuàng)新才是中國虛擬運(yùn)營商的致勝法寶。

　　虛擬運(yùn)營商吸引用戶并且維持可持續(xù)發(fā)展的核心手段，還是找準(zhǔn)細(xì)分市場、進(jìn)行差異化競爭。而確定目標(biāo)細(xì)分市場，應(yīng)該是基于虛擬運(yùn)營商自身的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或優(yōu)勢領(lǐng)域，從而充分利用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來的既有用戶、品牌優(yōu)勢和渠道能力。

　　未來一個(gè)時(shí)期，將有大量虛擬運(yùn)營商基本同時(shí)進(jìn)入市場，這將使虛擬運(yùn)營市場初期的競爭異常激烈。而另一方面基礎(chǔ)運(yùn)營商提供的批發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)格又普遍偏高，這就要求虛擬運(yùn)營商必須實(shí)現(xiàn)虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的有機(jī)協(xié)同，避免單純依靠低價(jià)進(jìn)行競爭。

　　虛擬運(yùn)營商也深諳其道，紛紛利用其既有的品牌影響力、獨(dú)特的內(nèi)容資源，通過跨界融合的方式，在品牌、套餐和增值服務(wù)方面實(shí)現(xiàn)差異化，同時(shí)挖掘細(xì)分市場的個(gè)性化需求，尋找市場空隙，實(shí)現(xiàn)小眾化和定制化，避開與三大運(yùn)營商在大眾市場的正面競爭。

　　在品牌設(shè)計(jì)上，從目前各大虛擬運(yùn)營商推出的品牌都擁有獨(dú)立風(fēng)格凸顯年輕時(shí)尚。在品牌的LOGO設(shè)計(jì)中都使用了亮麗的顏色和醒目的標(biāo)識(shí)，無論是“迪加”的“OK”手勢，還是天音移動(dòng)的“信號(hào)+心”的圖形，都別具匠心。這其中，阿里通信將被淘寶賣家廣泛所用的網(wǎng)絡(luò)流行詞“親”打造為業(yè)務(wù)品牌，能夠讓用戶第一時(shí)間建立聯(lián)想，獲取了高度的用戶認(rèn)知。

　　在資費(fèi)方面，虛擬運(yùn)營商在套餐設(shè)計(jì)時(shí)，針對傳統(tǒng)運(yùn)營商套餐中讓用戶抱怨點(diǎn)，紛紛使出殺手锏，零月租、無套餐、流量不清零、無漫游費(fèi)，簡潔明了，招招直指傳統(tǒng)運(yùn)營商的“痛點(diǎn)”。此外，虛擬運(yùn)營商還主動(dòng)邀請用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中來，讓用戶從被動(dòng)選擇轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，成為手機(jī)套餐的設(shè)計(jì)者、使用者、分享者和互動(dòng)者。

　　在增值服務(wù)領(lǐng)域，虛擬運(yùn)營商均在各個(gè)領(lǐng)域擁有拳頭業(yè)務(wù)，將轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)與自身優(yōu)勢業(yè)務(wù)相結(jié)合，推出有競爭力的增值服務(wù)，打造差異化和特色化。京東、阿里和蘇寧紛紛結(jié)合自身的電商業(yè)務(wù)，推出購物優(yōu)惠以彌補(bǔ)其在資費(fèi)價(jià)格方面的不足。而在手游領(lǐng)域耕耘多年的蝸牛移動(dòng)，主打手游特權(quán)。樂語妙more則專注于移動(dòng)健康人群，通過妙健康云平臺(tái)，為用戶提供一對一的健康數(shù)據(jù)管理。而中麥通信關(guān)注公交巴士應(yīng)用場景，從應(yīng)用場景切入，圍繞智慧交通、車聯(lián)網(wǎng)開展服務(wù)。

　　結(jié)束語

　　縱觀虛擬運(yùn)營商的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和擅長的市場，可以發(fā)現(xiàn)，行業(yè)用戶是虛擬運(yùn)營商更為適合的市場目標(biāo)。因?yàn)楣�眾市場是�?guī)模化、大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的市場，而行業(yè)用戶需要個(gè)性化、專業(yè)化的服務(wù)，這樣的小眾市場需要精細(xì)化經(jīng)營，也正是此前在各個(gè)行業(yè)有一定積累的虛擬運(yùn)營商所擅長的。只有和傳統(tǒng)運(yùn)營商真正區(qū)別開來，虛擬運(yùn)營商才能找到差異化生存空間。

　　這里所說的差異化包括品牌差異化，產(chǎn)品差異化，也包括市場營銷的差異化。對此，虛擬運(yùn)營商有必要注重幾個(gè)方面的積累：一是立足于本身積累的行業(yè)用戶，將行業(yè)用戶向虛擬運(yùn)營用戶轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模升級(jí)；二是將行業(yè)應(yīng)用與通信應(yīng)用有機(jī)結(jié)合，推出特色業(yè)務(wù)和服務(wù)；三是在市場營銷方式和渠道上，注重事件營銷，創(chuàng)新營銷方式。

　　虛擬運(yùn)營商大刀闊斧開展業(yè)務(wù)，從三大運(yùn)營商引入了不少人才，為初期的市場競爭提供了有利的人才條件，但正如業(yè)界人士提醒，對于和電信運(yùn)營商的差異化競爭，虛擬運(yùn)營商在引進(jìn)電信人才的同時(shí)，要對競爭現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)清楚，此前傳統(tǒng)運(yùn)營商重視的是資費(fèi)和手機(jī)號(hào)碼資源，而虛擬運(yùn)營商要強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和業(yè)務(wù)，應(yīng)摒棄電信思維，立足于用戶角度看問題，以用戶為中心，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)思維的新一輪跨界融合。