隨著中國(guó)金融市場(chǎng)的快速發(fā)展，金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的持續(xù)演化，以及監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，IT咨詢服務(wù)公司對(duì)金融企業(yè)的商業(yè)智能解決方案，也面臨著不斷的創(chuàng)新。

　　在主題為“乘數(shù)據(jù)之舟，達(dá)價(jià)值彼岸”的文思海輝商業(yè)智能解決方案研討會(huì)上文思海輝金融事業(yè)群客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)線副總經(jīng)理、服務(wù)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型首席顧問(wèn)耿海鵬在客戶管理之道分論壇分享了營(yíng)銷架構(gòu)和流程的轉(zhuǎn)型。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　題目可能跟今天的主題稍微有點(diǎn)不同，原因在哪呢？今天我不講IT，原因很簡(jiǎn)單，銀行最根本的是什么？我曾經(jīng)跟很多銀行行長(zhǎng)在一塊交流，我就問(wèn)過(guò)他們什么是銀行的核心資產(chǎn)？有很多銀行跟我講信貸資產(chǎn)、同業(yè)拆借等等這些，我們今天就反過(guò)來(lái)講一講，銀行現(xiàn)在都在談轉(zhuǎn)型體系，怎么轉(zhuǎn)？

　　首先我們來(lái)看，其實(shí)這個(gè)轉(zhuǎn)型是個(gè)口號(hào)，這個(gè)口號(hào)已經(jīng)跨越了千年了，這個(gè)口號(hào)到現(xiàn)在為止還在叫，不管是IT的還是業(yè)務(wù)的。第二我們看一看，這個(gè)口號(hào)叫出來(lái)，現(xiàn)在銀行都在轉(zhuǎn)。第三，看一看同業(yè)的轉(zhuǎn)型給我們的一些啟示。

　　這個(gè)口號(hào)大概在上世紀(jì)90年代初的時(shí)候我從中國(guó)銀行聽(tīng)到的，因?yàn)橹袊?guó)銀行第一次引入了所謂以客戶為中心，那時(shí)候我的理解是什么？以客戶為中心就是能把客戶做成客戶只有一個(gè)帳戶，希望這個(gè)客戶本幣、外幣，乃至他在我們銀行所有的金融行為都?xì)w集到這個(gè)帳戶之下及因此，引申出了什么呢？包括招商銀行自以為得意的產(chǎn)品一卡通金卡，這就是所謂的一卡通，這也是以客戶為中心這個(gè)口號(hào)所引發(fā)的變革，引用一個(gè)網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言一個(gè)滿頭銀發(fā)的血案，這也是一個(gè)血案，導(dǎo)致銀行投入了特別多，建行為這一個(gè)投入了二三十個(gè)億，進(jìn)行硬件的重新設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)，這個(gè)口號(hào)刺激了到現(xiàn)在為止銀行的從硬件、軟件、體系架構(gòu)整體的轉(zhuǎn)變。

　　所以說(shuō)，現(xiàn)在好多銀行都在講我要轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略層面怎么轉(zhuǎn)？董事長(zhǎng)認(rèn)為轉(zhuǎn)型會(huì)解決生存和發(fā)展的問(wèn)題，然后提出了所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，最早以姜建清行長(zhǎng)提出叫做核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，在國(guó)內(nèi)03年啟動(dòng)了這個(gè)，形成了國(guó)內(nèi)銀行業(yè)以工行為代表進(jìn)行轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。接下來(lái)我們看到所謂銀行在轉(zhuǎn)變的服務(wù)，工農(nóng)中建交、招商銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行，97、98年是個(gè)分水嶺，97、98年是客戶陪著笑臉到銀行辦業(yè)務(wù)，咱們的柜員是可以板著臉的，突然97、98年之后銀行的柜員可以微笑著服務(wù)了，出現(xiàn)了這樣的狀況。但到現(xiàn)在為止，大家突然看到銀行服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)甚至提出要和航空公司的服務(wù)模式一致，甚至要超越。那就是說(shuō)，銀行畢竟是個(gè)服務(wù)業(yè)，尤其經(jīng)過(guò)08年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，所有的同業(yè)都意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)品所謂的一招鮮，以產(chǎn)品來(lái)獲得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力那是個(gè)幻景，那是不可持續(xù)的一件事。

　　所以為什么很多銀行在講我要提升服務(wù)，然后我要有面向多樣化客戶需求的場(chǎng)景，來(lái)提升客戶滿意度。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，從戰(zhàn)略層面到服務(wù)到產(chǎn)品，再到我們的運(yùn)作模式的變革，以及信息技術(shù)的變革，這一系列的問(wèn)題給銀行帶來(lái)的是什么問(wèn)題？通俗的講，今天我不講什么道，我們來(lái)講銀行的很多體會(huì)，一千多個(gè)支行行長(zhǎng)跟我親口所講，叫做摁下一個(gè)葫蘆起了一個(gè)瓢，招商銀行是八年抗戰(zhàn)，直到09年才提出所謂的二次轉(zhuǎn)型，到了2011年提出三次轉(zhuǎn)型，建行同樣，為什么要轉(zhuǎn)？這些都是問(wèn)題。這就是剛才說(shuō)的一個(gè)口號(hào)引來(lái)了銀行界巨大的改變，這就是這個(gè)口號(hào)的魅力。

　　其實(shí)，這種轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略層面一直貫穿到運(yùn)作層面，就是從腦袋一直到手腳。拋磚引玉，以客戶為中心簡(jiǎn)單總結(jié)就兩句話：第一，以客戶的需求為中心，咱們都在講以客戶為中心，那我們要了解客戶的需求。前面開(kāi)會(huì)吃飯的時(shí)候，我很慚愧的跟某一個(gè)客戶聊，說(shuō)我們這次會(huì)議如果能分成不同的組，如果形成小會(huì)場(chǎng)聊這些活動(dòng)更好，很慚愧我們不了解有這樣的需求。

　　第二，銀行要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)穿了就四個(gè)字開(kāi)源和節(jié)流，比如我們要做的移動(dòng)進(jìn)，客戶到我們網(wǎng)點(diǎn)，所謂的電子銀行的替代率，所謂我們的各種電子渠道利用率，工行都在考核這些指標(biāo)了，道理很簡(jiǎn)單，我一旦分流成本會(huì)降低，這個(gè)我們核算過(guò)，一筆業(yè)務(wù)在柜臺(tái)辦理至少十塊錢，而在電子銀行渠道辦不會(huì)超過(guò)一塊錢，道理就這么簡(jiǎn)單，分流之后開(kāi)源節(jié)流這種模式才可以實(shí)現(xiàn)。

　　接下來(lái)，我們看怎么去落地呢？我個(gè)人的總結(jié)14個(gè)字，這個(gè)藥方我開(kāi)出來(lái)了，但真要做起來(lái)并不容易。第一，團(tuán)隊(duì)必須分立。第二，人員要分類。不能像以前的分理處、儲(chǔ)蓄所，我跟以前私人銀行行長(zhǎng)也講過(guò)，這個(gè)私人銀行要建值得商榷，招商銀行在天津花了上千萬(wàn)建，我的感覺(jué)就一個(gè)字暈，因?yàn)樗�的地毯很厚，都是進(jìn)口的，而到這兒談業(yè)務(wù)的都不是私人客戶，都是對(duì)公的客戶。在這里建立了私人銀行、財(cái)富中心、理財(cái)中心，等等這樣的物理網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該怎么建？銀行花了成億的資金建這些網(wǎng)點(diǎn)，而最終把這些最值得我們?nèi)ネ诰蚩蛻舻墓δ茏尳o了第三方，而我們的人辛辛苦苦跑到外面去營(yíng)銷。這就是現(xiàn)在很多銀行一直沒(méi)轉(zhuǎn)成功的原因，只看外面不看家里。

　　全國(guó)的建設(shè)銀行正在建旗艦店，我們雖然一直說(shuō)要讓用戶滿意，超越用戶的體驗(yàn)，OK沒(méi)有問(wèn)題，但一個(gè)在銀行存款2000塊錢的客戶和存款200萬(wàn)的客戶體驗(yàn)期待能一樣嗎？不會(huì)一樣，所以物理分區(qū)是為了滿足不同層次和期望。當(dāng)然，到最后就是機(jī)制的問(wèn)題了，其實(shí)包括正在做的銀行CRM系統(tǒng)和正在轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，一直在糾結(jié)一些問(wèn)題，我可以明確告訴大家，招行不做的只有一點(diǎn)，其它東西完全是定制的，他搞了一個(gè)什么東西，叫做積分的考核體系，說(shuō)的直白一點(diǎn)，用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講叫定價(jià)，而分行必須要有自己的一套考核辦法，幾乎沒(méi)有一家銀行能有一成不變的考核辦法解決所有問(wèn)題，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在改變，你的產(chǎn)品在改變，這就是銀行考核現(xiàn)在的一大難題。

　　下面我們來(lái)看一下轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么，簡(jiǎn)單總結(jié)下來(lái)轉(zhuǎn)型三大目標(biāo)：第一大目標(biāo)是提升產(chǎn)能，提升盈利能力，只是現(xiàn)在各家銀行對(duì)盈利能力的理解不盡相同，那沒(méi)關(guān)系，現(xiàn)在我建議銀行回去好好分析一下行內(nèi)的實(shí)際情況，無(wú)外乎考核三大指標(biāo)：一大是財(cái)務(wù)類型的，第二類是客戶類型的，第三類是過(guò)程類型的，如果能把這三方面都能有平均的考慮，基本上我們的導(dǎo)向性就非常強(qiáng)，另外是服務(wù)品質(zhì)，為什么銀行要設(shè)大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理？我曾經(jīng)很不客氣的跟支行行長(zhǎng)講，我說(shuō)你們就是土財(cái)主，自己金山放在家里面從來(lái)不維護(hù)，而眼光都放在外面去進(jìn)行拓展，現(xiàn)在銀行形成個(gè)怪圈，大家都在搞圈地運(yùn)動(dòng)，然后發(fā)現(xiàn)自己的客戶怎么到處在跑，他憑什么留在咱們銀行？是因?yàn)樗�在咱們銀的錢多？還是在咱們銀行購(gòu)買的產(chǎn)品多？至少我們?cè)谝痪�現(xiàn)場(chǎng)看到的狀況是什么？客戶之所以在不同銀行之間選擇，除了產(chǎn)品因素之外，更為根本的是銀行根本沒(méi)有與客戶建立實(shí)質(zhì)性的關(guān)系。

　　說(shuō)通俗一點(diǎn)，首先這個(gè)客戶非常清楚，我是咱們這家銀行的VIP，那怎么解釋呢？是說(shuō)我在咱們行存了50萬(wàn)、100萬(wàn)、200萬(wàn)？不是，我曾經(jīng)跟很多銀行講，招行有個(gè)很好的說(shuō)法，叫游離客戶。存在數(shù)據(jù)庫(kù)里的客戶，我們千萬(wàn)不要認(rèn)為這是我們的客戶，不是，這叫游離客戶。首先，客戶必須擁有我們的VIP卡。第二，他必須知道哪個(gè)客戶經(jīng)理為他提供一對(duì)一服務(wù)。第三，他必須在我們行擁有五六個(gè)產(chǎn)品，而且必須有渠道內(nèi)的產(chǎn)品。第四，他在咱們行的資產(chǎn)日均是要達(dá)標(biāo)的，如果不達(dá)標(biāo)就是前面我們講的，拉進(jìn)來(lái)的很多關(guān)系戶，成本擺在這兒，怎么辦？

　　所以，我們要通過(guò)這樣的模式去判斷，只有這樣這個(gè)客戶流失的可能性才會(huì)明顯的降低。無(wú)論是系統(tǒng)，我們有很好的理念，我們也設(shè)計(jì)了針對(duì)性非常強(qiáng)的定制化設(shè)計(jì)，但如果我們?cè)谶\(yùn)作層面沒(méi)有去執(zhí)行和持續(xù)運(yùn)作，那我們的流程、我們的系統(tǒng)，今天我跟一位用戶講，我曾經(jīng)在很多銀行分行、支行會(huì)聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，說(shuō)他們根本不知道總行用的是什么系統(tǒng)，連招行的人都跟我說(shuō)總行有CRM嗎？登錄上去叫客戶管理平臺(tái)，其實(shí)它就是CRM。那就說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，銀行現(xiàn)在不僅需要一些新的理念、新的方法，他更需要從總行、分行、支行強(qiáng)有力的支持，否則咱們IT系統(tǒng)的價(jià)值怎么展現(xiàn)？我們一直在講要挖掘客戶的信息，沒(méi)有問(wèn)題，現(xiàn)在我要問(wèn)大家一句，假設(shè)我的客戶信息不完備，比如他雖然留了他的住址、通信方式，但他沒(méi)有實(shí)時(shí)更新，你基于一些錯(cuò)誤信息去分析，你想得到正確結(jié)果，我覺(jué)得不太靠譜。所以，持續(xù)的運(yùn)轉(zhuǎn)其實(shí)要保障前面一系列的轉(zhuǎn)變，能得到真正的落地和日常的運(yùn)作。

　　下面我們來(lái)看一看理想和現(xiàn)實(shí)，很多銀行問(wèn)我你處于什么階段？現(xiàn)在大多數(shù)銀行處于這兩個(gè)階段之間徘徊，這個(gè)階段模模糊糊，首先是衙門式的階段，現(xiàn)在我敢肯定，我走訪過(guò)的差不多60、70%的網(wǎng)點(diǎn)全是衙門式的，就是我們完全是等著兔子撞上門來(lái)，客戶不來(lái)我也沒(méi)辦法，客戶來(lái)了你要干嘛我等著你，所以在工農(nóng)中建會(huì)出現(xiàn)大量的排隊(duì)，為什么工農(nóng)中建要弄一個(gè)非現(xiàn)柜？這個(gè)設(shè)置很講究，目的就是為了分流，它的重要職責(zé)要維護(hù)客戶，順帶給客戶做一站式的分析業(yè)務(wù)，是這樣的定義。

　　接下來(lái)，現(xiàn)在好多銀行在做轉(zhuǎn)型，都請(qǐng)一些公司去做營(yíng)銷策略，但是我聽(tīng)到，這個(gè)東西會(huì)提升營(yíng)銷能力，這沒(méi)錯(cuò)，但坦率講如果站在流程再造的角度來(lái)看，那只是流程中很小的一塊，它的效果可以很快展現(xiàn)，但沒(méi)有辦法解決流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)變這樣的需求，所以就會(huì)形成吆喝式的轉(zhuǎn)型，但這個(gè)我們?cè)诒本┮粋�(gè)地方做，客戶非常反感，那就違背了我們的初衷。

　　所以，這個(gè)轉(zhuǎn)型一定要考慮到人財(cái)物、機(jī)制，以及客戶體驗(yàn)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有一家行真正做到把客戶體驗(yàn)納入到銀行的流程再造過(guò)程，現(xiàn)在我知道如果大家感興趣，我建議大家去研究一下恒生銀行，恒生銀行把它的流程再造以及VIP客戶納入，以及對(duì)客戶的激勵(lì)機(jī)制，這也是為什么匯豐銀行去并購(gòu)恒生銀行的原因。最后一點(diǎn)就是關(guān)系管理式，這才是我們所要追求的。

　　最終我們要打造的，銀行說(shuō)要提升我的營(yíng)銷能力，現(xiàn)在我們談閉環(huán)式銷售，對(duì)客戶的細(xì)分，以后要展開(kāi)一系列的營(yíng)銷活動(dòng)，其實(shí)無(wú)外乎就是拓展?fàn)I銷。當(dāng)然了，我們后面需要有強(qiáng)大的一套IT系統(tǒng)支撐，純手工的像我們咨詢團(tuán)隊(duì)在工行干過(guò)，非常透明，我們每天講每天刀槍入庫(kù)，就是所謂的客戶檔案，我們同時(shí)也有客戶的積分系統(tǒng)，也有后臺(tái)的大數(shù)據(jù)分析，這個(gè)強(qiáng)有力支撐必然最后在渠道整合這塊，所形成的前中后立體式支撐模式。最后銀行要追求的是什么？其實(shí)就是要打造一個(gè)專業(yè)分工明確，而協(xié)作流暢的體系。銀行以前最大的弊端我稱為叫條塊化，很多業(yè)務(wù)都是按照條線去劃分，然后進(jìn)行切割，我相信做過(guò)支行行長(zhǎng)的人都非常清楚，我稱之為不被總行和分行練死的人那是妖孽，現(xiàn)在能在支行行長(zhǎng)位置上連續(xù)做三年絕不離開(kāi)的那絕對(duì)是妖孽，基本上三年我趕緊換部門吧，到分行去或者到總行去，沒(méi)有幾個(gè)人能混超過(guò)三年的。所以，這個(gè)我稱之為鐵打的營(yíng)盤。

　　一張統(tǒng)計(jì)表的啟示，這家銀行這個(gè)數(shù)字比較震撼，存款總額8464個(gè)，AUM已經(jīng)達(dá)到了2萬(wàn)億，而交行存款規(guī)模大概12000億零售，而他所翹動(dòng)的國(guó)有資產(chǎn)不過(guò)16000億，而這家銀行8千多億翹動(dòng)了2萬(wàn)多億。你就算賣了產(chǎn)品沒(méi)關(guān)系，我走資產(chǎn)負(fù)債表，而現(xiàn)在很多銀行，有一家銀行走到了極端，拓展的客戶團(tuán)隊(duì)不允許再去賣理財(cái)產(chǎn)品，還為此打架，原因就是因?yàn)榭己�，最后傷害了誰(shuí)呢？就是客戶，客戶覺(jué)得行，你要這樣著，我離開(kāi)，因?yàn)檫@是我的錢，你不在乎我就轉(zhuǎn)到一家在乎我的行，這家銀行首先在乎的是AUM。另外這個(gè)數(shù)據(jù)也是他追求的，他的零售營(yíng)業(yè)凈收入占比超過(guò)了40%，所以最后是結(jié)構(gòu)化的轉(zhuǎn)型，不是簡(jiǎn)單大家講的服務(wù)好了，讓客戶體驗(yàn)好了，其實(shí)最終是收益結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

　　轉(zhuǎn)型的路徑，上至董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)，到分行行長(zhǎng)，這個(gè)問(wèn)題都在想。包括：服務(wù)對(duì)象進(jìn)行轉(zhuǎn)型、運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型、資源配置的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境的轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)處理機(jī)服務(wù)營(yíng)銷流程的再造、理念的轉(zhuǎn)型。流程再造是核心，最后的5+1等等這些都要靠這個(gè)才能串起來(lái)。

　　最后做個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，提升服務(wù)品質(zhì)，無(wú)論是銀行業(yè)、銀行業(yè)協(xié)會(huì)搞的活動(dòng)無(wú)非就是為了提升服務(wù)品質(zhì)，其二是提升盈利能力，第三是提升管理能力。所以坦率講，我曾經(jīng)跟招商銀行講很多業(yè)務(wù)經(jīng)理連坐柜經(jīng)驗(yàn)都沒(méi)有，這在五大專業(yè)銀行是不可能出現(xiàn)的事兒，五大專業(yè)銀行一個(gè)新的員工進(jìn)來(lái)必須坐柜半年以上，一般來(lái)講是一年，這時(shí)候才能對(duì)外做客戶經(jīng)理甚至投資經(jīng)理，而現(xiàn)在五大行招來(lái)大學(xué)生很快就做客戶經(jīng)理，所以就出現(xiàn)了客戶的投訴，賣理財(cái)產(chǎn)品不顧風(fēng)險(xiǎn)，這就是原因之一。