面對經(jīng)濟危機，呼叫中心何去何從？
楊敏 2009/05/04
眾所周知，美國的次貸危機2006年即開始顯現(xiàn)，2007年席卷美歐日等主要金融市場。這場發(fā)端于美國的金融危機，不但很快席卷全球，而且已經(jīng)向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，呈現(xiàn)出經(jīng)濟危機的典型特征。美、歐、日世界三大經(jīng)濟體同時陷入嚴重衰退的泥潭，金融危機已經(jīng)演變?yōu)槿娴慕?jīng)濟危機。面對金融破產(chǎn)、經(jīng)濟衰退、失業(yè)劇增、消費萎縮、危機四伏的險境，西方發(fā)達國家?guī)缀跏莾A巢而出，使出了全身解數(shù)而難以奏效，無法遏制這場來勢兇猛的災難。
不可否認的是經(jīng)濟危機就這樣迅速波及到我們身邊，甚至是2008年大家一致看好的呼叫中心外包，也或多或少的受到了影響。事實上，無論我們怎樣看待經(jīng)濟危機，它的負面影響無可避免：投資削減、員工被裁等等。但如果我們轉(zhuǎn)換一下思考角度考慮問題，仔細分析在經(jīng)濟危機這樣的階段，我們呼叫中心應該做什么？呼叫中心如何鍛造更有生命力的發(fā)展路徑？其實，我們也會發(fā)現(xiàn)：經(jīng)濟危機也帶給了我們無與倫比的機會。
先來看看赫赫有名的摩根帝國，都能在幾次經(jīng)濟危機中不斷壯大。1835年，摩根帝國的創(chuàng)始人皮博迪在全世界“新經(jīng)濟泡沫”的危機中起步，1895年、1907年的兩次經(jīng)濟危機中，摩根銀行挺身而出，成為美國的中流砥柱，同時也獲得了巨額財富。這說明什么？說明有眼光的人會將每次的危機視為財富重新分配的機會！當然，這個前提就是：你要有善于發(fā)現(xiàn)財富的眼光。
再來說說眼下的經(jīng)濟危機。經(jīng)濟危機正在給全球的各行各業(yè)帶來巨大的沖擊，同時對于全球相關企業(yè)的運營和生存狀況都將產(chǎn)生巨大的影響作用。而在這種時候，我們必須考慮如何控制自身的資本，在惡劣的環(huán)境中通過自身的變化應對更加激烈的競爭局面。而能夠通過這次危機的嚴峻考驗的呼叫中心將會成為最終的勝利者，也必將獲得長久的生命力。
那么，面對危機，呼叫中心應該如何鍛造自身的核心競爭力呢？
首先，呼叫中心應重新審視、檢驗原有的發(fā)展宏圖及遠景是否需要調(diào)整，是否能夠適應當前的危機局面？記得海爾集團的老總張瑞敏曾經(jīng)說過：“對于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風！”對于呼叫中心的發(fā)展來說也是一樣的。當周圍的客觀環(huán)境發(fā)生重大變故的時候，發(fā)展目標及遠景是否能夠順勢而變，是呼叫中心能否順利度過危機的前提所在，所以在不是一帆風順的發(fā)展歷程中，及時把好發(fā)展目標之舵，是發(fā)展的重中之中。
其次，在經(jīng)濟危機席卷全球的關口，不但要保證呼叫中心的運營穩(wěn)定，還要節(jié)省運營成本。呼叫中心如果想從這場危機中得以幸存并有所發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是單純地削減成本，而是要提高運營能力、并確保服務質(zhì)量。單純削減成本，是十分危險的，會導致服務質(zhì)量的下降，甚至失去已經(jīng)擁有的市場。為了避免這樣的后果，要做好以下幾點：
- 建立全員成本意識。控制成本的能力是任何呼叫中心都需要的基本技能，在運營的各個環(huán)節(jié)都需要控制成本，每個管理人員都應該知道“勤儉治家”的重要性。并向全員灌輸成本意識。
- 成本意識要從方方面面來控制，避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸活動費用等等。否則一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，呼叫中心很容易入不敷出，回歸“成本中心”。
- 成本意識要從管理人員開始，才有可能貫徹全員。如果管理人員不以身作則，不建立成本控制的體系，整個呼叫中心成本管理一定非�；靵y，也不容易成功。控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，比如，紙張的正反面使用；能夠發(fā)郵件解決的事情就不用發(fā)傳真等等。
- 建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。一個扁平的組織結(jié)構(gòu)不僅能節(jié)約金錢，而且還能提高效率。因此，應削減一些中層管理人員，將一個人管理七八個員工的垂直管理結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y(jié)構(gòu)。
- 減少目標不明確的項目投入。在呼叫中心發(fā)展的方向和目標明確的前提下，每個項目的投入都是為了這個目標達成而服務的，而每一個項目立項分析后，可以把目標不明確的刪減掉。
- 成本核算，數(shù)字化管理 。任何一個呼叫中心有成本中心成功轉(zhuǎn)型價值中心的首要前提是要進行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項費用的支出。成本控制包括可控費用和不可控費用兩個方面。每周、每月、每季匯總各項陳本支出，并將異常數(shù)據(jù)和超支費用做出標記，分析原因，并由相關責任人對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出合理的解釋。
- 通過技術(shù)創(chuàng)新降低運營成本。隨著技術(shù)進步帶來的好處是通訊成本的降低。比如近年較流行的“一號通”業(yè)務、CENTREX業(yè)務群內(nèi)通話免費等等，能夠為呼叫中心大幅降低運營成本。
第三，呼叫中心可以通過尋求新的業(yè)務突破點帶來新的收入增長點。隨著美國金融危機的爆發(fā)，越來越多美國消費者陷入債務危機，這也給印度的呼叫中心帶來源源不斷的催債業(yè)務。這些業(yè)務不僅使美國放貸機構(gòu)的討債成本降低，更成為印度外包產(chǎn)業(yè)的增長亮點。Aegis經(jīng)營著印度國內(nèi)所有來自美國賬戶的1/4的追債業(yè)務，公司最近又新建了一座兩層樓的辦公用房，加上之前的辦公大樓，公司共有5000名員工，其中大部分是20出頭的青年，且大都擁有大學文憑。其中許多人的合同一簽就是幾年，他們每年的平均收入在5000美元左右，這個數(shù)字并不算高，但對于應屆畢業(yè)生來說已經(jīng)算是很不錯了，印度人的平均月收入為63美元。因為這筆收入，追債者中的不少人能夠負擔國外假期，購買iPod音樂播放器、斯沃琪手表等奢侈品，而遠在美國接到他們電話的消費者最初正因為同樣的奢侈享受背上債務。
據(jù)Ageis公司常務董事森古塔表述：“這個行業(yè)(追債業(yè))是一個行為藝術(shù)，可以說我們是療傷專家，因為問題的核心是每一個人都想要榮耀地活著，我們不會將他們推向一個更壞的處境，而是試著提出一種真正能解決問題的方法。”
《東方早報》報道 印度大約有160億美元的債務來自美國賬戶，另有許多復雜的醫(yī)療保險和抵押貸款還款仍未解決。
但追債業(yè)務仍會隨著債務的增加而繼續(xù)發(fā)展。美國普華永道會計師事務所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，美國金融機構(gòu)在2005年有待收回的消費者欠款達1410億美元，當年討債機構(gòu)成功收回款項510億美元，其中近四分之一為討債機構(gòu)所得報酬。
以上只是經(jīng)濟危機催生的一個業(yè)務新的增長點，相信還會有更多的領域有待我們?nèi)ネ诰颉?br />
第四、充分整合內(nèi)部流程，優(yōu)化盈利模式，提高整體運營能力。呼叫中心是典型的“麻雀雖小、五臟俱全”的部門。運營狀況良好的呼叫中心內(nèi)部流程必須是標準化、高效的。定期整合內(nèi)部流程，可以有效提升運營能力；同時優(yōu)化盈利
模式，比如同主動營銷、復合營銷、電子商務結(jié)合起來，會發(fā)現(xiàn)另外一片盈利的天空。
第五、培養(yǎng)人才梯隊。呼叫中心也是人員密集型的部門。這個行業(yè)由于發(fā)展時間短，但進步較快，可是最大的瓶頸也是各級管理人員的梯隊還們有完全建立起來，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心應該充分利用危機這個機會，靜下心來好好培養(yǎng)一批能夠真正管理呼叫中心的人才來，為危機過后的再一波騰飛奠定良好的基礎。
第六、通過完善的服務維系客戶。在危機中，力爭通過完善的服務保留客戶，盡力將危機的負面影響降到最低。
1、通過服務挽留客戶。呼叫中心的產(chǎn)生就是為了降低客戶的流失以及能夠集中的對客戶進行服務，留住老客戶開發(fā)新客戶。在社會化大生產(chǎn)的前提下，又分化了由專業(yè)人員辦外包型呼叫中心服務于眾多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的細枝，但無論是自建還是外包，初衷都是為了更好的服務客戶。在危機當前的時候，通過良好、完善的服務能夠讓客戶時刻感受到作為上帝的感覺，是呼叫中心能夠長久存在的前提。
2、挖掘客戶新的需求�？蛻舻男枨笠话愣紩S著環(huán)境、階段的變化而變化。通過定期、有效的與客戶的溝通，會發(fā)現(xiàn)客戶新的需求變化。比如，在客戶需要削減開支的時候，是否還有一些非核心業(yè)務需要剝離出來而外包呢？當客戶的需求導向發(fā)生變化的同時也是我們的機會所在。
3、關注中小企業(yè)客戶的需求變化。在經(jīng)濟危機之前，大部分呼叫中心都將注意力集中在那些大企業(yè)的身上，對于中小企業(yè)客戶無暇兼顧。但中小企業(yè)客戶的需求也不容小覷。連微軟這樣的全球最大的軟件企業(yè)在2009年也特別關注拉美市場的中小企業(yè)。負責中小企業(yè)解決方案的拉美區(qū)域負責人AngeloChirico表示：“在拉美地區(qū)，我們在2009年的業(yè)務增長速度將達到14%至15%，而整個IT行業(yè)在今年的平均增速預計僅為4%至6%。在拉美地區(qū)，我們?nèi)匀挥写蠓鲩L的空間，目前，該地區(qū)客戶對成本削減及整合平臺服務的需求量仍然十分大。”微軟目前在拉美市場約有20萬小企業(yè)客戶。因此，對于靈活、發(fā)展空間較大的中小企業(yè)也是呼叫中心下一步的目標客戶
。
綜上所述，經(jīng)濟危機給整個呼叫中心行業(yè)也帶來了一定的壓力，但對于一些有所準備，平素苦練內(nèi)功的呼叫中心企業(yè)則提供了更多的機會。危機更有利于凈化行業(yè)的發(fā)展，將會淘汰一批專業(yè)性不強、運營能力不足的呼叫中心。當今的市場競爭，是人才的競爭、服務質(zhì)量的競爭，同時也是成本管控的競爭，呼叫中心只有將更為先進的技術(shù)和盈利模式綜合在一起，整體提升呼叫中心的運營能力，才能多方位展示自己的實力，并最終贏得客戶的尊重和認可。
作者為中國電信集團北京市電信公司市場部客戶服務部。
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