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中國呼叫中心外包業(yè)務發(fā)展展望

2009/03/05

　　外包呼叫中心的基本概念在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，如果按照不同的使用性質(zhì)進行分類，可分成自用型呼叫中心（in-house call center）、外包型呼叫中心（outsourcing call center）和ASP（應用服務提供商）型呼叫中心三類。其中，外包型呼叫中心是指租用其他方的呼叫中心設(shè)備、座席、人員和運營管理，完成客戶服務、市場營銷等諸多活動的類型。而ASP型則是指租用其他方的設(shè)備和技術(shù)，而話務代表是自己公司的類型。對于呼叫中心，尤其是外包呼叫中心，從技術(shù)設(shè)備應用、數(shù)據(jù)采集挖掘，到人員服務能力和技巧等方面都有一套科學的管理方法。

　　最近的一項調(diào)查表明，在世界500強中，90%的企業(yè)利用外包呼叫中心從事至少一項主要的商務活動；85%的企業(yè)比以前更加注重應用外包呼叫中心從事更多的關(guān)鍵性的市場銷售。在被問到為什么會這樣做時，90%的企業(yè)表示，越是利用外包呼叫中心的企業(yè)就越能增加競爭力。一項研究結(jié)果更是表明，僅僅是增加5%的客戶保持率，就會帶來125%的收益。所以在業(yè)界有這樣一句話：“做你最擅長的，其余的交給外包呼叫中心�！�

　　呼叫中心外包服務真正發(fā)展起來，是從90年代初期開始的。經(jīng)過十幾年的迅速發(fā)展，“外包式”已經(jīng)成為整個呼叫中心產(chǎn)業(yè)的主流。據(jù)一項來自IDC的調(diào)查表明，全球呼叫中心服務市場總產(chǎn)值在1998年為230億美元，預計到2003年將翻番，達到586億美元。1999年，美國僅呼入型外包服務的產(chǎn)值就有100億美元，到2003年可望達到200億美元，年增長率在15～25%之間。歐洲整個呼叫中心外包市場總規(guī)�，F(xiàn)為14億美元，2002年外包座席達到10.9萬個。交易服務、消費產(chǎn)品、技術(shù)支持和電信是外包業(yè)務中最大的四個部分，占整個市場的60%，其中英國和德國總共占有50%的座席代表。

　　外包呼叫中心的發(fā)展和現(xiàn)狀當30多年前呼叫中心剛出現(xiàn)時，大多是自用型的呼叫中心。呼叫中心外包服務是在這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定的階段才開始出現(xiàn)的，也就是說，它的歷史比自用呼叫中心要短。呼叫中心外包服務真正發(fā)展起來，是從90年代初期開始的。

　　經(jīng)過十幾年的迅速發(fā)展，外包服務現(xiàn)在已經(jīng)成為整個呼叫中心產(chǎn)業(yè)的主流。據(jù)一項來自IDC的調(diào)查表明，全球呼叫中心服務市場總產(chǎn)值在1998年為230億美元。預計到2003年將翻番，達到586億美元。這是建立在將全球呼叫中心服務市場分成三部分：咨詢、系統(tǒng)集成和外包服務的基礎(chǔ)上得出的。

　　在美國，有三大信用卡發(fā)卡行，摩根大通、花旗銀行，還有就是美國銀行。這三家銀行，信用卡基本都是有超過萬席的接觸中心座席。金融危機出現(xiàn)的時候，他們的服務一定還是要做好，但卻需要把成本控制好，這個時候就出現(xiàn)了摩根大通14000座席的遷移。把原本在美國的服務更多地放到菲律賓。

　　HSBC把它在印度BPO中心用5個億美金的價格給賣出去了。賣出去以后，它就和收購方簽訂一個十年的服務合同，這樣來保持服務的正常進行，但成本卻下降了。

　　在BPO業(yè)務流程外包服務鏈中，接觸中心是這個業(yè)務流程服務鏈中的一塊。在我們熟識的六點一線服務鏈中，接觸中心是以語音為主的環(huán)節(jié)。在美國，外包率是12～15%，但中國呼叫中心的外包率連2%都不到。請問在美國，為什么有750萬、3%的人口做接觸中心？如果同比的比例的話，那中國則要4500萬人！這將是非常龐大的一個產(chǎn)業(yè)。

　　為什么中國和美國這么大的差異呢？我們深入地分析接觸中心的發(fā)展以及它的發(fā)展需求，你就會發(fā)現(xiàn)非常關(guān)鍵的幾點以及與它有關(guān)系的相關(guān)指標。第一個，這個國家的人均GDP以及消費，國家本身的發(fā)達水平。第二個，國家的國民是不是消費為導向。這兩個重要點，會非常大的影響這個國家所需要的接觸中心的比例。中國的GDP每年增長都在10%左右，非�？�，但在整個GDP的構(gòu)成中，中國只有35%的GDP是由消費組成的，而美國的GDP構(gòu)成中卻高達70%是因為消費而形成的，差了整整一倍！因此只要經(jīng)濟發(fā)展，只要人民的消費水平和消費占GDP比率不斷增長，中國的整個接觸中心從業(yè)人口一定是快速增長并最終達到1000萬人。印度目前有40萬座席，菲律賓有16萬座席。在這些國家，有很多的接觸中心是由上萬座席組成的。菲律賓的16萬座席由不超過300家構(gòu)成，許多呼叫中心可以稱為大型。

　　中國最具增長潛力的呼叫業(yè)務在金融和保險兩大行業(yè)。

　　中國金融行業(yè)接觸中心與BPO產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有三大趨勢：

　　第一，金融行業(yè)接觸中心將成為企業(yè)的重要業(yè)務部門，許多接觸中心不可避免的成為利潤中心。金融行業(yè)的接觸中心，銀行賣信用卡接觸中心能幫助企業(yè)推動利潤增長。

　　第二，流動性加強。很多銀行、保險企業(yè)的呼叫中心部門主管，是流動的。我相信有三分之一以上企業(yè)里有很多人是從這個銀行到那個銀行，從這個保險公司到那個保險公司。高管的流動性將更頻繁。同時，一線員工的流失率的控制將成為企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

　　第三，未來國內(nèi)金融行業(yè)接觸中心將大步走向規(guī)模化。在國外，摩根大通、美國銀行、花旗、微軟等等都有上萬坐席。全球十大呼叫中心外包商中，起碼有6家以上超過1萬坐席。在中國，就有很多家國外外包公司進來，他們在全球都是超過一萬坐席的，有的在全球有將近10萬坐席。像平安保險、招商銀行，這些企業(yè)都是從幾百坐席一直發(fā)展到幾千坐席，一萬坐席的規(guī)模很快就會到達。

　　金融行業(yè)呼叫中心運營的三個方面：第一，以人為本；第二，執(zhí)行流程；第三，關(guān)注兩聲。

　　第一， 以人為本。

　　運營、管理，運營主要是對客戶，管理主要是對員工。現(xiàn)在我們提“以客戶為中心”。這個中心，到底怎么定位？這個中心到底是什么？客戶要的是你給他創(chuàng)造價值。那么我們就應該把客戶當成朋友。服務是程式化的，必恭必敬的，這些對客戶來說是沒有安全感的。如果把客戶當成朋友，就不一樣了，有什么事情找朋友。朋友和朋友之間推薦的東西、說的事情，信任度是非常高的。服務里，無非就是兩個事情，雪中送炭、錦上添花�？蛻粲袉栴}的時候打電話給你，解決問題，你是雪中送炭。你的服務超出了客戶的預期，這是錦上添花。對于員工，我們要像對待親人一樣，我們一定要向這個方向去努力。

　　第二，重視流程。

　　流程在呼叫中心是非常流行的詞，企業(yè)一定要優(yōu)化我們的流程。流程有內(nèi)部流程和外部流程，內(nèi)部流程就是呼叫中心的內(nèi)容，包括呼叫中心的培訓流程、質(zhì)檢流程等等。這些流程，在呼叫中心中占80%。外部流程，是占20%，這20%的流程可能對呼叫中心的質(zhì)量有相當大的影響。流程是要在一定的機制中才能有效的，流程是不能照搬的，同樣，所有的流程必須按照體制來。機制對大方面來說就是國家體制；對企業(yè)來說，就是企業(yè)文化。流程一定要和機制結(jié)合起來。制訂流程的時候，特別是外部流程的時候，一定要看是否符合你的機制。不符合機制的時候，要想辦法改變機制，雖然改變機制很難，但你要努力，同時改變流程適應機制。

　　第三，關(guān)注兩聲。

　　首先是客戶之聲，各個層級的人員都要去聽電話、接電話，這不是呼叫中心的事情，而是企業(yè)內(nèi)部各個部門都要做的事情，產(chǎn)品部門、風險控制部門一定要聽電話。跟我們合作的美國銀行，董事長、CEO是每半年聽一次電話，普通員工每個月聽一次電話。因為產(chǎn)品設(shè)計部門、風險控制部門考慮問題的角度、方式是不一樣的。只有真正的聽電話，才能制定出合適的抗風險政策和產(chǎn)品。我們國內(nèi)，叫高層接客戶電話解決問題的，還是非常少。這方面，我們一定要去努力，說服我們的決策層重視這個問題。以客戶為中心，接聽電話是最好的一個方式。

　　員工之聲。通過一定的渠道、通過意見箱、論壇或者BBS，員工有什么話可以說，只有這樣，你才能真正了解到下面的員工在想什么，需要什么。

　　對于我國的整個呼叫中心業(yè)務發(fā)展來講，目前需要解決的問題，可以歸為五類：

　　其一，缺乏真正信任誠信體系。

　　在呼叫中心外包市場，我們可以清晰地看到，金融和通信業(yè)很少有將服務業(yè)務外包的，如果有，也是一些簡單業(yè)務或電話銷售業(yè)務。其實金融和通信業(yè)恰恰是電話呼叫量最大的行業(yè)。信任是阻礙這些行業(yè)將服務外包最主要的原因：如何保證企業(yè)數(shù)據(jù)的絕對安全？如何保證客戶資料不被外泄？如何保證外包呼叫中心不利用委托企業(yè)的信息開展自己的業(yè)務？目前，能做到的僅靠合同約束。但如何界定客戶數(shù)據(jù)是否外泄？如何判斷外包呼叫中心是否利用了委托方的信息開展自己的業(yè)務？這種判斷和甄別比徒手攀登珠穆朗瑪峰還難。而且，在法院打經(jīng)濟官司的，有幾個是沒有合同的？顯然，合同并不能解決信任問題。

　　可以看到，中國誠信評價體系的缺失已經(jīng)嚴重影響到整個呼叫中心外包產(chǎn)業(yè)。但在中國沒有建立起整體誠信評價體系之前，呼叫中心行業(yè)是否可以結(jié)合行業(yè)特點建立起一套可行的誠信體系或者評判體系呢？這個問題需要相關(guān)政府部門及企業(yè)去認真思考。

　　其二，缺乏行業(yè)標準。

　　行業(yè)標準的缺乏給呼叫中心行業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙，無法衡量呼叫中心企業(yè)經(jīng)營狀況，無法衡量呼叫中心服務水平的高與低，無法評定呼叫中心的服務優(yōu)劣，甚至一些專業(yè)術(shù)語、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法都不一致。許多外包呼叫中心的負責人都表達了對缺乏行業(yè)標準的無奈，他們迫切希望能出臺真正行業(yè)標準，借以規(guī)范市場、促進行業(yè)發(fā)展，為整個外包呼叫中心行業(yè)營造出一個良性發(fā)展、良性競爭的大環(huán)境。

　　其三，缺乏管理人才。

　　中國接觸中心的管理人員，是稀缺的，都是用“挖”的，在網(wǎng)上掛一個信息想招管理人員，基本是招不到的，起碼是相當難。香港現(xiàn)在的一線員工是7～9千港元/月，接觸中心經(jīng)理大概50萬左右/年，總監(jiān)70～80萬/年。而管理人員這一塊中國很多企業(yè)已經(jīng)跟香港差不多。在中國大陸，普遍的一線員工是1.6～2.2千/月，接觸中心經(jīng)理是8千～1萬/月，總監(jiān)是1萬～2.5萬/月。如果是高級總監(jiān)，則在50萬～120萬/年。因為管理人員實在太少了，就抬高人才價格，遠遠高于一般國企CEO、CFO的年薪。

　　其四，基層服務人員英語水平有待完善。

　　我們?nèi)狈Υ罅康氖炀殤糜⒄Z的基層服務人員，難以形成超萬席位或超10萬席位的大型呼叫中心。這不但無法和印度競爭，和菲律賓競爭都成問題，并且無法接續(xù)因本次金融危機帶來的歐美市場呼叫中心轉(zhuǎn)移。這個問題是短期內(nèi)無法解決的，也可能未來百年內(nèi)都是中國的短板，語言問題首先是一個文化問題，在中國文化影響日強的今天，英語語言教育在大學都沒有很好解決，特別是口語，因此短期內(nèi)呼叫外包不可能超越印度，與菲律賓、越南能夠競爭就是發(fā)展方向和目標。

　　其五，服務產(chǎn)品單一核心競爭有待提高。

　　中國的外包呼叫中心企業(yè)，在產(chǎn)品特點、服務專長方面基本上大同小異，沒有突出的特點。這也是中國沒有出現(xiàn)巨無霸外包呼叫中心的重要原因之一。一個企業(yè)面對競爭激烈的市場如何生存和發(fā)展？沒有核心競爭力是很難想象的。但目前的中國外包呼叫中心企業(yè)缺乏核心競爭力的現(xiàn)象非常普遍。在爭奪客戶時無非強調(diào)規(guī)模大、歷史長、人員多、經(jīng)驗豐富、價格低等。

　　所有的問題都是發(fā)展中不可避免也無法回避的，呼叫外包業(yè)務達到發(fā)展不可能一蹴而就，新興產(chǎn)業(yè)必然是在不斷解決問題中成長，需要多方力量的呵護和協(xié)作才能健康有序的發(fā)展。目前呼叫中心外包市場存在的問題較為明顯，需要政府、企業(yè)一起努力、共同解決。毫無疑問，中國服務已經(jīng)是大潮初起，也必將在未來幾年內(nèi)深刻影響世界。中國呼叫中心外包市場作為中國服務的重要產(chǎn)業(yè)也必將迎來大發(fā)展的可喜局面。

　　作者為北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問。

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