目標(biāo) . 重組 . 風(fēng)險
金達仁 1999/03/29
加強ERP應(yīng)用研究是當(dāng)前我國ERP應(yīng)用過程中的重中之重。本文通過對ERP應(yīng)用目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程重組和ERP項目風(fēng)險三個方面問題的分析，以求引起廣大企業(yè)和應(yīng)用人員的重視和關(guān)注。
一、ERP應(yīng)用目標(biāo)
制定一個明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)，這對提高我國ERP應(yīng)用水平和應(yīng)用效益都是十分必要的。然而，從目前情況來看，許多企業(yè)的ERP應(yīng)用目標(biāo)仍不盡明確、具體，或者說這些目標(biāo)主要都是一些諸如提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力、加快企業(yè)信息化建設(shè)和提高企業(yè)經(jīng)濟效益一類的，比較定性空泛的語言，難以具體實施和控制，從而失去其應(yīng)有的作用。之所以出現(xiàn)這種問題的主要原因還是這些企業(yè)及應(yīng)用人員對ERP的作用、特點、企業(yè)需求、應(yīng)用ERP與實行BPR( Business Process Reengineering BPR )的關(guān)系及應(yīng)用ERP的復(fù)雜性和艱巨性缺乏全面、深入的綜合分析研究，主觀上認為只要把ERP這一先進管理技術(shù)引進來，并使系統(tǒng)在各業(yè)務(wù)部門得以運行，企業(yè)就可獲得應(yīng)有的效益，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。顯然，這種想法是不全面的。因此，企業(yè)建立ERP系統(tǒng)，首先要制定應(yīng)用目標(biāo)，這個目標(biāo)既可以是定性的，但也要有具體量化的。主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面：
1．ERP系統(tǒng)的應(yīng)用范圍與應(yīng)用周期；
2．通過ERP應(yīng)用，將促使企業(yè)在哪些方面有明顯的改進、提高和創(chuàng)新；例如：
管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、全面質(zhì)量管理、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息化建設(shè)等；
3．通過ERP應(yīng)用，將促使企業(yè)在哪些方面能產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益；例如：市場預(yù)測分析、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、加強財務(wù)管理、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和改善客戶服務(wù)等；
4．通過ERP應(yīng)用，將促使哪些經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)生相應(yīng)的變化和改進。例如：利稅占有率、全員勞動生產(chǎn)率、成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率等；
5．通過ERP應(yīng)用，將促使哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率有所提高。如：物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、加工路線數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)等。
6．ERP系統(tǒng)應(yīng)用投資回收期和投資利潤率；
制定一個明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是一件難度很大的事情，整個過程需要企業(yè)廠長、經(jīng)理和應(yīng)用人員的努力以及借用外腦（引入管理咨詢）才能有效地完成這項工作。此外，應(yīng)用目標(biāo)一旦制定后，必須按期、按質(zhì)完成。因為ERP應(yīng)用目標(biāo)實際上也就是企業(yè)ERP項目實施成效的評價標(biāo)準(zhǔn)。
二、業(yè)務(wù)流程重組
企業(yè)應(yīng)用ERP必須要有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)，如同一粒優(yōu)良的種子需要一個適宜的環(huán)境才能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果一樣。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP必須首先通過實行BPR來強化企業(yè)管理，并把實行BPR與應(yīng)用ERP有機地結(jié)合起來，只有這樣，才能為企業(yè)應(yīng)用ERP創(chuàng)造良好的管理基礎(chǔ)，才能有效地提高我國ERP應(yīng)用水平。下面我們將通過案例分析進一步說明這個問題。
案例一：某公司擬建ERP系統(tǒng)，以提高企業(yè)管理水平。咨詢公司的管理專家對該廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行了初步的分析，針對存在的問題提出了一些合理化建議。例如：該廠生產(chǎn)作業(yè)計劃的有效率約為80％，造成這一現(xiàn)象的原因主要是，1.設(shè)備故障率較高；2.操作工人技能水平參差不齊；3.產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；4.某些產(chǎn)品工藝過程，包括檢測設(shè)備有待進一步的改進；5.物料短缺；6.生產(chǎn)組織較困難；7.臨時訂單。管理專家認為，欲使該廠的生產(chǎn)作業(yè)計劃有效率提高到95％以上，僅僅通過建立ERP系統(tǒng)是不可能實現(xiàn)的，必須從問題入手通過實行業(yè)務(wù)流程重組來全面強化企業(yè)管理，才能提高生產(chǎn)作業(yè)計劃的有效率。再如：管理專家針對該廠庫存量較高，資金大量占用的現(xiàn)象，提出通過重新設(shè)置安全庫存量及加強對供應(yīng)商的分析、選擇和長期合作來解決這個問題的思想和方法。
案例二、某總公司下屬若干個子公司。這些子公司生產(chǎn)所需的主要原材料首先是由總公司統(tǒng)一向供應(yīng)商采購、付款，而后各子公司按需向總公司采購這些原材料，子公司采購價則在總公司采購價的基礎(chǔ)上再增加一些費用。子公司在收到向總公司采購的原材料后，再與總公司結(jié)帳、付款。這種業(yè)務(wù)處理方式勢必增加中間環(huán)節(jié)，影響工作效率。對此，管理專家建議該總公司在建立ERP系統(tǒng)的同時實行BPR，即取消總公司的采購－付款－分銷－收款這個中間環(huán)節(jié)，改由子公司直接向供應(yīng)商采購－付款這種業(yè)務(wù)處理方式，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。
三、ERP項目風(fēng)險
ERP項目是一個高風(fēng)險的項目。之所以說是高風(fēng)險，一方面是因為企業(yè)應(yīng)用ERP必然涉及到人們傳統(tǒng)思想觀念的轉(zhuǎn)變、機制的轉(zhuǎn)換、管理方法的改變、管理基礎(chǔ)的改善、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配等一系列實際問題。從而為企業(yè)應(yīng)用ERP增加了復(fù)雜性和艱巨性。另一方面正是因為上述問題的存在，加之企業(yè)沒有充分的認識和采取有效的措施，使得許多企業(yè)的ERP項目處于應(yīng)用不佳狀態(tài)。因此，我國企業(yè)必須在ERP應(yīng)用過程中引入風(fēng)險管理，從而提高風(fēng)險意識及其風(fēng)險的防范與化解能力。
ERP項目的風(fēng)險存在于ERP應(yīng)用全過程，主要包括：ERP項目需求分析、ERP項目可行性研究、ERP項目前期準(zhǔn)備工作、企業(yè)BPR、ERP軟件及硬件網(wǎng)絡(luò)的選型與配置、ERP項目實施及ERP系統(tǒng)的運行。
為使企業(yè)有效地防范與化解ERP項目風(fēng)險，提高抗風(fēng)險的能力，通常在ERP應(yīng)用過程中應(yīng)建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機制：
1．強化培訓(xùn)，進一步提高企業(yè)員工，特別是廠長、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識，項目風(fēng)險意識以及對ERP、BPR作用與特點的全面認識。
2．引入管理咨詢，幫助企業(yè)制定ERP應(yīng)用目標(biāo)、進行項目可行性研究、實行BPR、ERP軟件選型和項目實施。
3．建立ERP項目監(jiān)理制度，用這種社會化、科學(xué)化和專業(yè)化的管理方式對ERP項目全過程實行監(jiān)督管理，確保ERP項目按期、按質(zhì)完成。
4．建立ERP項目的評價制度，運用一套科學(xué)的方法，嚴格和量化的評價指標(biāo)體系，對ERP項目的實施成效進行科學(xué)的評價。