實(shí)行BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)
金達(dá)仁 1999/05/03
一、BPR的基本概念與作用
二十世紀(jì)九十年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)的日新月異和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)格局和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)也都相繼發(fā)生了巨大的變化。變化的特征之一是越來(lái)越多的各國(guó)企業(yè)走出國(guó)門參與國(guó)際市場(chǎng)大循環(huán)。這些企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)拓展、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、承接國(guó)際訂單、實(shí)行企業(yè)購(gòu)并，在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和流通活動(dòng)，旨在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、追求利潤(rùn)最大化，從而發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)全球化的動(dòng)力和主體力量。變化的特征之二是時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度這五個(gè)要素已經(jīng)成為衡量一個(gè)企業(yè)整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的主要標(biāo)志。為了適應(yīng)這一新的形勢(shì)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，世界各國(guó)許多企業(yè)都在審時(shí)度勢(shì)，紛紛實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組( Business Process Reengineering BPR )，以提高企業(yè)的整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。
BPR作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的一種新的管理概念，是由美國(guó)Micheal Hammer博士于1990年在<<哈佛商業(yè)評(píng)論>>上提出來(lái)的。Hammer認(rèn)為BPR的核心就是：面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要加強(qiáng)過(guò)程控制，要不斷的對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的要素得以明顯的改善和提高，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。隨后，Hammer的這一新的管理概念就象一股巨大的浪潮席卷著美國(guó)和西方工業(yè)化國(guó)家，贏得了廣大企業(yè)的認(rèn)可和接受，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效果，被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”。 例如：美國(guó)福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員，其業(yè)務(wù)量大而繁雜。公司通過(guò)建立ERP系統(tǒng)，從而減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率，減少員工20%。然而，當(dāng)福特公司發(fā)現(xiàn)在他們擁有22％股份的日本馬自達(dá)汽車公司在完成同樣的業(yè)務(wù)只需5名雇員時(shí)，他們感到非常驚訝，即使福特公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量比馬自達(dá)公司大，那最多也只應(yīng)有100余名雇員。于是，他們通過(guò)業(yè)務(wù)集成、調(diào)整業(yè)務(wù)處理的程序和方式，減少中間環(huán)節(jié)，從而極大的提高工作效率，并相應(yīng)的減少了75%的員工。
二、應(yīng)用ERP與BPR的關(guān)系
大量實(shí)踐表明，企業(yè)應(yīng)用ERP只有在BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效益。例如：
1．應(yīng)用ERP可減少庫(kù)存量和資金占用，降低產(chǎn)品成本，提高資金利用效果，但是我們不對(duì)計(jì)劃需求量、安全庫(kù)存量、采購(gòu)提前期、采購(gòu)批量、采運(yùn)方式、采購(gòu)價(jià)格、市場(chǎng)行情和供應(yīng)商等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，并定期進(jìn)行維護(hù)，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的減少庫(kù)存量和資金占用呢。
2．應(yīng)用ERP可對(duì)生產(chǎn)負(fù)荷與生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，確保生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和連續(xù)性，但是我們對(duì)作為能力要素的設(shè)備、員工、技術(shù)等沒(méi)有進(jìn)行有效的組合、維護(hù)、培訓(xùn)、改進(jìn)和提高，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的對(duì)生產(chǎn)負(fù)荷與生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，確保生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和連續(xù)性呢。
3．應(yīng)用ERP可縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，優(yōu)化資源配置，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率，但是我們用來(lái)計(jì)算每個(gè)零部件乃至每道工序的加工時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間、傳送時(shí)間、排隊(duì)時(shí)間和等待時(shí)間如果不準(zhǔn)確，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的縮短整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，降低產(chǎn)品成本呢。
4．應(yīng)用ERP將直接引入國(guó)外先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，從而有效的加強(qiáng)成本的分析和控制。但是標(biāo)準(zhǔn)成本制度與我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理制度是有區(qū)別的，如果企業(yè)不從思想、方法、業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度上作根本性的調(diào)整和改進(jìn)，那么ERP系統(tǒng)中的成本管理功能又怎能有效的得以應(yīng)用，企業(yè)又怎能有效的加強(qiáng)成本的分析和控制呢。
上述各種問(wèn)題均與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等有著密切的關(guān)系，如果這些問(wèn)題在建立ERP系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的BPR，企業(yè)應(yīng)用ERP又怎能有效的提高整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力呢。因此，應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國(guó)ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
需要指出的是，企業(yè)實(shí)行BPR并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而主要是面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高企業(yè)整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的需要。此外，企業(yè)在BPR過(guò)程中還需結(jié)合其它先進(jìn)管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得更大的效益。
原載于 << 計(jì)算機(jī)世界 >> 1999年5月3日