實行BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)
金達仁 1999/05/03
一、BPR的基本概念與作用
二十世紀九十年代，隨著經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)的日新月異和知識經(jīng)濟時代的到來，世界經(jīng)濟格局和市場競爭特點也都相繼發(fā)生了巨大的變化。變化的特征之一是越來越多的各國企業(yè)走出國門參與國際市場大循環(huán)。這些企業(yè)通過市場拓展、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、承接國際訂單、實行企業(yè)購并，在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和流通活動，旨在擴大市場占有率、追求利潤最大化，從而發(fā)展成為經(jīng)濟全球化的動力和主體力量。變化的特征之二是時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度這五個要素已經(jīng)成為衡量一個企業(yè)整體水平和競爭能力的主要標志。為了適應(yīng)這一新的形勢，贏得市場競爭的主動權(quán)，世界各國許多企業(yè)都在審時度勢，紛紛實行業(yè)務(wù)流程重組( Business Process Reengineering BPR )，以提高企業(yè)的整體水平和競爭能力。
BPR作為強化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，是由美國Micheal Hammer博士于1990年在<<哈佛商業(yè)評論>>上提出來的。Hammer認為BPR的核心就是：面對激烈的市場競爭，企業(yè)要加強過程控制，要不斷的對原有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些反映企業(yè)競爭能力的要素得以明顯的改善和提高，適應(yīng)市場競爭的需求。隨后，Hammer的這一新的管理概念就象一股巨大的浪潮席卷著美國和西方工業(yè)化國家，贏得了廣大企業(yè)的認可和接受，取得了明顯的經(jīng)濟效果，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”。 例如：美國福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員，其業(yè)務(wù)量大而繁雜。公司通過建立ERP系統(tǒng)，從而減輕勞動強度，提高工作效率，減少員工20%。然而，當(dāng)福特公司發(fā)現(xiàn)在他們擁有22％股份的日本馬自達汽車公司在完成同樣的業(yè)務(wù)只需5名雇員時，他們感到非常驚訝，即使福特公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量比馬自達公司大，那最多也只應(yīng)有100余名雇員。于是，他們通過業(yè)務(wù)集成、調(diào)整業(yè)務(wù)處理的程序和方式，減少中間環(huán)節(jié)，從而極大的提高工作效率，并相應(yīng)的減少了75%的員工。
二、應(yīng)用ERP與BPR的關(guān)系
大量實踐表明，企業(yè)應(yīng)用ERP只有在BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效益。例如：
1．應(yīng)用ERP可減少庫存量和資金占用，降低產(chǎn)品成本，提高資金利用效果，但是我們不對計劃需求量、安全庫存量、采購提前期、采購批量、采運方式、采購價格、市場行情和供應(yīng)商等進行準確的分析和設(shè)定，并定期進行維護，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的減少庫存量和資金占用呢。
2．應(yīng)用ERP可對生產(chǎn)負荷與生產(chǎn)能力進行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性，但是我們對作為能力要素的設(shè)備、員工、技術(shù)等沒有進行有效的組合、維護、培訓(xùn)、改進和提高，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的對生產(chǎn)負荷與生產(chǎn)能力進行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性呢。
3．應(yīng)用ERP可縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，優(yōu)化資源配置，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品準時交貨率，但是我們用來計算每個零部件乃至每道工序的加工時間、準備時間、傳送時間、排隊時間和等待時間如果不準確，那么ERP系統(tǒng)又怎能有效的縮短整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，降低產(chǎn)品成本呢。
4．應(yīng)用ERP將直接引入國外先進的標準成本制度，從而有效的加強成本的分析和控制。但是標準成本制度與我國企業(yè)現(xiàn)行的成本管理制度是有區(qū)別的，如果企業(yè)不從思想、方法、業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度上作根本性的調(diào)整和改進，那么ERP系統(tǒng)中的成本管理功能又怎能有效的得以應(yīng)用，企業(yè)又怎能有效的加強成本的分析和控制呢。
上述各種問題均與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等有著密切的關(guān)系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的BPR，企業(yè)應(yīng)用ERP又怎能有效的提高整體水平和競爭能力呢。因此，應(yīng)用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學(xué)的、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
需要指出的是，企業(yè)實行BPR并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而主要是面對市場競爭，為了提高企業(yè)整體水平和競爭能力的需要。此外，企業(yè)在BPR過程中還需結(jié)合其它先進管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得更大的效益。
原載于 << 計算機世界 >> 1999年5月3日