IT廠商渠道組合及整合
博峰營(yíng)銷顧問(wèn) 2001/04/30
案例：渠道組合模式 IT廠商大行其道
1. 對(duì)于A企業(yè)來(lái)講，這是市場(chǎng)經(jīng)理今年遭遇的第三次憤怒的銷售會(huì)議。這位高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理試圖向他的分銷伙伴解釋設(shè)立新的直接銷售渠道——公司的直銷網(wǎng)站，還有可以直接接受電話銷售需求的CALL
CENTER。他力圖說(shuō)服他們，這樣擴(kuò)大銷售渠道其實(shí)只是擴(kuò)大宣傳，對(duì)他們所有人都會(huì)有利。但是被激怒的分銷商拿著網(wǎng)站上的產(chǎn)品報(bào)價(jià)和服務(wù)條款——企業(yè)提供給直接購(gòu)買的客戶更低的價(jià)格和更有效的服務(wù)，他們擔(dān)心的是業(yè)務(wù)從分銷渠道轉(zhuǎn)移到直接銷售渠道，因此對(duì)這種混合渠道組合模式充滿了敵意。
當(dāng)然，對(duì)于分銷商來(lái)講，他們不無(wú)道理：A企業(yè)作為一個(gè)軟件公司，靠渠道銷售的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)只有兩年，市場(chǎng)從無(wú)到有，與各地主要代理商拓展市場(chǎng)的努力是分不開(kāi)的，而且現(xiàn)在繼續(xù)代理A企業(yè)產(chǎn)品的分銷商此刻也面臨著更大的誘惑：一家上市的軟件公司，在大量資金的支持下，近期的媒體廣告鋪天蓋地，在最終消費(fèi)者的心目中迅速建立了品牌形象，而A品牌在市場(chǎng)中的聲音不大，搞得A品牌分銷商的日子很不好過(guò)。現(xiàn)在A企業(yè)又建立自己的CALL
CENTER和直銷網(wǎng)站，有點(diǎn)跟他們搶生意的感覺(jué)。
2. 盡管深諳混合渠道組合的許多煩惱，B企業(yè)作為IT軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)引領(lǐng)潮流，還是采用了由直接銷售隊(duì)伍、電子商務(wù)、CALL CENTER、直郵、集成合作伙伴和分銷渠道等組成的渠道模式。單一渠道模式會(huì)失去某些市場(chǎng)良機(jī)而使市場(chǎng)份額下降，為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，他不得不如此做。
B企業(yè)在其不同市場(chǎng)中運(yùn)用多種模式的渠道進(jìn)行銷售，其中一種是基于高效率的多客戶研討會(huì)模式。今年三月份，他們委托一家直復(fù)營(yíng)銷的公司開(kāi)展多客戶研討會(huì)。方法是從數(shù)據(jù)庫(kù)軟件中選出一些內(nèi)容，以直郵方式散發(fā)小冊(cè)子，邀請(qǐng)其潛在客戶參加B企業(yè)的地區(qū)研討會(huì)，同時(shí)參加會(huì)議的有B企業(yè)各地的代理商。在研討會(huì)上，B企業(yè)的高級(jí)銷售經(jīng)理為公司軟件產(chǎn)品做宣傳，隨后有興趣的客戶與地區(qū)代理建立聯(lián)系，代理們將負(fù)責(zé)客戶的售前、售中和售后服務(wù)。
同樣的模式，B企業(yè)早在1996年就開(kāi)始使用，1996年8月至1997年1月向12000家企業(yè)散發(fā)宣傳小冊(cè)子，同時(shí)提供免費(fèi)電話服務(wù)。低成本的電話銷售服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)了業(yè)務(wù)反饋，為B企業(yè)帶來(lái)了150宗交易，超過(guò)1500萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)量。
案例分析：整合 讓渠道價(jià)值最大化
兩個(gè)企業(yè)采納渠道組合的模式，分別處在不同的階段，面臨不同的處境。A企業(yè)正在渠道組合的開(kāi)始階段，在間接渠道設(shè)置不夠穩(wěn)固的情況下，開(kāi)始直接銷售的方式；B企業(yè)已完成渠道組合的設(shè)置，而且在渠道資源整合中也不乏成功的例子，那么分析兩家不同境遇的企業(yè)，A企業(yè)需要解決渠道管理中的哪些問(wèn)題呢？B企業(yè)成功模式的背后又有哪些學(xué)問(wèn)呢？以下從三個(gè)方面進(jìn)行分析：
Ⅰ.了解渠道組合
Ⅱ.解決渠道組合沖突
Ⅲ.通過(guò)渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益
了解渠道組合
首先，我們討論渠道組合的基本概念。
圖1 集中型渠道覆蓋圖
渠道組合是企業(yè)利用多種渠道模式涉及更廣泛的市場(chǎng)覆蓋面的一種行為，其目標(biāo)是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。渠道組合有兩種形式，集中型指單一產(chǎn)品多種渠道，渠道間彼此重疊競(jìng)爭(zhēng)；選擇型則是相對(duì)特定產(chǎn)品有相對(duì)獨(dú)立的渠道，渠道相互補(bǔ)充。如圖1～2所示：
渠道組合往往是兩種組合模式的混合體，混合渠道組合為大多數(shù)成功的銷售企業(yè)所采納。
一個(gè)成功的混合渠道組合應(yīng)考慮的原則有：
1. 企業(yè)的大客戶決定渠道模式 客戶的需求是企業(yè)選擇渠道模式的基本原則，集中型渠道模式服務(wù)于大客戶市場(chǎng)具有強(qiáng)大的作用。按照80/20原則，要將給企業(yè)帶來(lái)80%銷售收入的那些20%客戶的需求當(dāng)作主要滿足的對(duì)象。
圖2 選擇型渠道覆蓋圖
2. 追求利潤(rùn)率，而非只是銷售額 由多個(gè)渠道帶來(lái)廣泛的市場(chǎng)覆蓋面，銷售額是否真正能夠得到增長(zhǎng)？這要分析新渠道的設(shè)置是帶來(lái)了渠道轉(zhuǎn)移（客戶從原來(lái)的渠道轉(zhuǎn)移到新渠道），還是渠道增值（即新渠道為企業(yè)帶來(lái)了新業(yè)務(wù)）。對(duì)渠道銷售利潤(rùn)率的追求，要求企業(yè)的收入增長(zhǎng)率大于其渠道成本增長(zhǎng)率，即新渠道的增加必須使得整體渠道的交易成本降低。
3. 多種渠道模式補(bǔ)充單一渠道模式的弊端 單一的渠道模式往往使得企業(yè)失去在渠道中的控制權(quán)利，比如A企業(yè)的渠道控制權(quán)就不在廠商手中，企業(yè)發(fā)展中過(guò)分依賴一個(gè)渠道，造成的后果就是渠道自主權(quán)的喪失，需要其它相應(yīng)渠道的補(bǔ)充，以在渠道控制中取得平衡。地域廣大、客戶分散的市場(chǎng)，需要有靈活的、可供選擇的多種渠道模式。
解決渠道沖突
設(shè)立多種渠道，本身意味著管理的難度提高。企業(yè)直接銷售渠道（比如銷售隊(duì)伍、電話銷售、網(wǎng)上銷售）和直復(fù)銷售間的沖突是可以解決的�？蛻粲懈嗟馁�(gòu)買選擇，交易在幾個(gè)渠道間轉(zhuǎn)移，對(duì)企業(yè)來(lái)講并不產(chǎn)生根本的沖突。
直接渠道與間接的分銷渠道間的矛盾，如果不好好解決，就意味著合作伙伴的分道揚(yáng)鑣，可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)機(jī)會(huì)，象A企業(yè)面臨的情況即是如此。因此，解決渠道沖突，需要注意以下三個(gè)問(wèn)題：
1. 價(jià)格 對(duì)于分銷商來(lái)講，價(jià)格就是利益，如果直接渠道在同一產(chǎn)品的銷售方面可以有更優(yōu)惠的價(jià)格，這是他們最不能接受的事情。而且客戶也迷惑不同渠道間的價(jià)格差異，影響其購(gòu)買的決策。
圖3 典型的銷售過(guò)程
2. 產(chǎn)品差異 為了解決必要的不同渠道不同定價(jià)的現(xiàn)實(shí)，制訂特定渠道的產(chǎn)品差異是非常必要的，也許這些差異并非那么明顯，但細(xì)微的差異使得價(jià)格差異在渠道組合模式中有效運(yùn)作，面對(duì)不同目標(biāo)客戶群體的不同需求，他們完全能夠接受他們自己選擇的現(xiàn)實(shí)。
3. 渠道整合 渠道沖突的產(chǎn)生是因?yàn)槠髽I(yè)不同的渠道相互獨(dú)立而又彼此競(jìng)爭(zhēng)，要從根本上解決沖突必須采取有效的方式——渠道整合。在銷售過(guò)程中，每一個(gè)渠道服務(wù)于不同的階段，有機(jī)地整合為完整的渠道銷售體系，B企業(yè)的成功就在于此。
通過(guò)渠道整合發(fā)揮渠道組合的效益
渠道整合的核心是不同的渠道在銷售過(guò)程中各自承擔(dān)不同的職能，渠道整合的根本效益是提高銷售利潤(rùn)額，同時(shí)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋面的擴(kuò)大。
圖4 混合渠道銷售模式
B企業(yè)是渠道整合的一種類型，當(dāng)然IT廠商中還有其它成功的案例，比如C企業(yè)的SMB解決方案。C企業(yè)面向SMB市場(chǎng)特別設(shè)計(jì)解決方案，銷售部門首先向潛在客戶投寄800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊(cè)子，用戶通過(guò)免費(fèi)電話咨詢，確認(rèn)購(gòu)買意向，CALL
CENTER通知當(dāng)?shù)氐姆咒N商上門服務(wù)達(dá)成交易，CALL CENTER通知備件中心將設(shè)備發(fā)往客戶處，由分銷商提供現(xiàn)場(chǎng)安裝和技術(shù)支持。這樣的有機(jī)結(jié)合，使得SMB解決方案的銷售卓有成效，銷售成本也有效得以控制。
B企業(yè)和C企業(yè)的例子都表明在銷售過(guò)程中的不同階段不同渠道形式的介入。典型的銷售過(guò)程如圖3所示。
渠道整合強(qiáng)調(diào)在一個(gè)銷售過(guò)程中分工的不同給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)，將銷售過(guò)程的任務(wù)一一分配給不同成本的渠道來(lái)完成。銷售過(guò)程的中間環(huán)節(jié)——面對(duì)面的銷售和交易的達(dá)成，通常需要由成本較高的區(qū)域銷售代表和分銷伙伴來(lái)完成，客戶的產(chǎn)生及身份的確認(rèn)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)通常由低成本渠道完成�，F(xiàn)在，我們對(duì)照?qǐng)D4來(lái)比較一下：
渠道整合使得不同的渠道了解到各自的工作任務(wù)，同時(shí)低成本渠道的應(yīng)用通常使企業(yè)的銷售成本降低1/3——1/2。下面是以2000元的銷售為例，看渠道整合后銷售成本如何下降的。如圖5中顯示完全整合比單一模式成本下降56%，的確帶來(lái)了高利潤(rùn)的回報(bào)。
當(dāng)然渠道整合雖有成效，建立起來(lái)并非一日之功，成功的渠道整合必須作好以下管理工作：
1. 渠道工作分析，使渠道與銷售任務(wù)相匹配 將渠道銷售工作流程化，分析各環(huán)節(jié)的工作任務(wù)和工作動(dòng)作，并且將銷售按銷售額大小分級(jí)，分析各環(huán)節(jié)的銷售成本，規(guī)定什么級(jí)別的客戶的哪個(gè)環(huán)節(jié)是哪個(gè)渠道的任務(wù)，將渠道與銷售任務(wù)匹配。
圖5 完全整合與單一模式成本比較
2. 作好渠道任務(wù)的移交管理 渠道間任務(wù)的移交往往是交易的風(fēng)險(xiǎn)。因此移交管理的規(guī)定必不可少。移交管理包括定義各環(huán)節(jié)任務(wù)的完成，各環(huán)節(jié)明確的工作程序，任務(wù)完成的移交雙方均明確什么是上一任務(wù)的完成和下一任務(wù)的開(kāi)始。
3. 客戶責(zé)任的有效分配 多渠道銷售過(guò)程中不同的環(huán)節(jié)分別擔(dān)負(fù)下列責(zé)任：
· 確保整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)任務(wù)已經(jīng)準(zhǔn)確無(wú)誤地完成
· 解決移交中的問(wèn)題
· 確保潛在的機(jī)遇成功，促進(jìn)交易的達(dá)成
· 在一次銷售中尋求新的機(jī)遇
將渠道銷售中的責(zé)任明確，是保證整合渠道達(dá)到目標(biāo)的基本原則。
通過(guò)A企業(yè)和B企業(yè)的例子，我們分析了渠道組合的作用、解決渠道沖突的方法，最終達(dá)到渠道整合帶來(lái)的效益是在有效地進(jìn)行整合渠道管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。
渠道創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)今IT廠商在產(chǎn)品創(chuàng)新（技術(shù)創(chuàng)新）、服務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，必須關(guān)注的又一創(chuàng)新形式，在中國(guó)IT市場(chǎng)上增長(zhǎng)率
市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的國(guó)外廠商和國(guó)內(nèi)廠商，無(wú)不重視渠道的設(shè)置、渠道伙伴的選擇、渠道激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建、渠道沖突的管理和渠道效益的提高，歸根結(jié)底，就是在當(dāng)今多種渠道并存的情況下，將渠道組合達(dá)到整合的藝術(shù)境界，以保證在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。