李文香，北京化工大學自動化系研究生，比利時魯汶大學心理學進修，美國城市大學綜合管理專業(yè)MBA，曾在國內外多家著名企業(yè)服務，包括CCID、IDG、TOM、FESCO等，多年來，在客戶服務行業(yè)積攢了大量的經驗，從技術到銷售到市場到運營到整體管理，10年來，她已經深深地愛上了客服行業(yè)。這里，我們就為您講述這位才女的故事……
作者：李總，我們從您上大學開始談吧。
李：好的。我是遼寧人，93年考入北京化工大學，本科和研究生都是北京化工大學自動化系，自動化儀表專業(yè)。高考時我是省級競賽的前3名，數理化3門都是免考的。從小一直比較好強，在學校讀書時也都是打工助讀。由于我后來研究生也是邊工作邊讀書，因此我比別人的工作經驗要多至少3年多。95年上半年我就在西安儀表廠參加工作了，是帶著學校的任務去的，沒有工資。工作了幾個月后又回到學校繼續(xù)學習，后來又開始北京熱力集團相關項目的參與，雖然時間不長，但效果就非常不同了，因為這時知道自己要學什么，知道將來這個行業(yè)的前景是什么。說起和熱力集團的姻緣，那時是96年，我大三，當時是學生會宣傳部長，正好北京熱力集團在開發(fā)儀表項目，我是做軟件的，老師就推薦我去了。所以我第一家工作單位應該是北京市熱力集團，也因此我的戶口留在了北京。當時學校跟熱力集團簽了合同，一直到我在學校讀研究生時都是在熱力集團，在企業(yè)主要負責新技術的研發(fā)，當時北京的遠程查表系統(tǒng)整個項目是由我和清華師兄來負責研發(fā)的，從設計儀表到項目管理。當時買了法國的一個核心設備，那是我第一次出國，去法國斯倫貝謝進行培訓學習，回來以后進行自主的開發(fā)。當時最大的一個項目獲得了國家863的資助，我們自己開發(fā)了一個項目，跟天津十廠合作非常成功。
99年研究生畢業(yè)，去了賽迪，這是我第一家市場化的公司。剛去是負責3C市場的研究以及PDA的研究。當時PDA的研究是新興行業(yè)，非常有挑戰(zhàn)性，一開始部門一個人都沒有，我們就從零做起。接著我們又進軍另一個新興行業(yè)--呼叫中心，最早進行呼叫中心的研究是關于語音板卡的。99年呼叫中心的產業(yè)剛開始嶄露頭角，在完成第一個研究板卡的項目后，我們受深圳東進的委托做了一個呼叫中心研究的大項目，才有機會接觸到呼叫中心。
2001年，我被獵到IDG去做整個公司的項目策劃、培訓、戰(zhàn)略和市場分析（其實當時還算不上被獵，因為工資遠遠沒達到獵頭的水平），當時也因為上班交通問題（我家離新的賽迪大廈較遠），很現實，我就從賽迪出來去了IDG。IDG給了我非常大的空間，也是一個新成立的部門，相當于是做老總的軍師。我們部門做全國的市場分析，為公司新增了不少產品，比如呼叫中心的展會也是我們開始策劃做的，那也是第一次嘗試做展會。在IDG基本上是一直在做相關的策劃、培訓和研究等，進一步向市場走近，后期開始做市場營銷。
當時我因為個人參加天主教會的緣故也需要去歐洲一段時間，我就在魯汶大學學習了一段時間的心理學。我在比利時是利用業(yè)余時間學的心理學，收獲非常大。因為我們的班級和其他班不同，同學的年齡都比較大，五、六十歲，都是全球各國比較權威的教會心理學人士，討論教會的哲學、教會的心理學，中國整體的婚姻狀況，我就代表中國來參加這個研討會，我們出了一系列的論文研究，比如"論中國市場的宗教狀態(tài)"等等，做了一系列的分析。
歐洲回來后，我們在IDG成立了一個IMS的部門，做綜合市場服務，把服務的理念提升到了一個新的層次，包括做會的后續(xù)服務，做得比較專業(yè)了。2003年10月份，IDG整個亞洲區(qū)發(fā)生了人事政變，我第一次體會到了失業(yè)的感覺。IBM有一個團隊進駐北京IDG，把我們原來團隊的人幾乎全擠走了，那以后IDG的展會狀況明顯下滑。
我失業(yè)在家一個月，因為我的英語特別好，就幫愛立信做市場文章的翻譯，直到后來有工作了也還在繼續(xù)幫他們做翻譯，一直做了約一年之久。
當時又想起應該繼續(xù)學習，所以就學了美國城市大學的綜合管理專業(yè)MBA，今年年初已經畢業(yè)了。現在想想，收獲非常大，那段日子也很難忘。
讀MBA不久，TOM收購了紅帆，總經理吳倫找到了我，因為已經有人負責呼叫中心的具體運營管理，我只需要做一些營銷和市場策劃的事情，所以雖然是從外圍進入了業(yè)內，倒也并不覺得艱難。那時主抓整個公司的管理、市場和銷售，當時紅帆如何走向市場如何贏利困難很大。TOM花了1200萬買的這套系統(tǒng)卻無用武之地。這就是做技術和運營管理的區(qū)別，并不是買了設備和技術就OK了，實際上運營管理占70%，流程占20%，技術充其量不過占10%。當時我們那里有一個怪現象，一個120個座席的外包型呼叫中心，技術部養(yǎng)著20多個人，做市場和銷售的又人浮于事。當時面臨很大的困境，我們第一大客戶114撤掉了，少了50多個座席。公司大裁員，原來17個銷售裁員后只留了一個人，后來又招兵買馬，6個人做銷售，2個做市場的，運營加了4個人，我們奮力地去拉了很多大的單子。但當時由于TOM內部上層的管理問題，工作效率不高，而且我當時懷孕八、九個月了，就索性回家休息不做了。
到了去年五月份的時候，聽說FESCO要新建一個呼叫中心，招一個呼叫中心主任，呼叫中心在剛建立的時候需要各方面的知識來鞏固，絕對不是一個只懂運營的人來了就能做的。我雖然沒有直接做過一線的運營管理，但我有建造這幢房子所需要的各種磚頭，并且有能力把它們組合起來，使之成為一幢結實耐用的房屋，憑借這些我很容易就到了FESCO呼叫中心。
我自己做了一整套座席人員的招募體系，聽試問卷做得很嚴格，我一個個親自聽；UK測試很適合呼叫中心招聘；面試時因為我們要講求形象建設，主要觀察對方冰山之下的性格；這也是結合了我多年招人的經驗，大約在三周的時間招到了32名員工。招聘之后的第一步就是需要對人員進行整體的培訓，又不可能出去請專業(yè)的培訓，我就把自己關于這方面積累的經驗做成很多培訓課程。我沒有招到幾個純做呼叫中心的人，很多呼叫中心的班長是大專畢業(yè)，而我們的座席代表本科生居多，讓這些大專生如何管理大本畢業(yè)的學生本身就是個問題。我做的第一件事情就是人才培養(yǎng)，事實上這是個持久的工作。在這個過程中一直在觀察和培養(yǎng)他們的組織管理能力。于是就有了我現在的質檢人員、培訓人員、報表人員、現場的管理人員。在全體員工入職3個月以后，我的第一批骨干力量就浮現出來了，去年10月18號，FESCO呼叫中心正式對外式運營了。到現在我們運營約有半年多的時間，今年4月1號又做了二次人力資源的補充，把第一批的人員提拔成為小組長，新進的員工可以做組員了，在人員的培養(yǎng)上也非常的成功。這30幾個人進來后，通過很好的團隊建設，通過更專業(yè)的流程化的管理，才形成今天的大好局面。
作者：能詳細談談您在招聘員工方面的做法嗎？
李：關于聽試我設計了很多題，我們的技術人員幫忙編寫了個小軟件，這需要考慮幾個方面，包括語音、語速、記憶復述、邏輯思維能力等等。另外有幾個測試的硬指標，語言表達能力要強，計算機操作水平要高，英語4級以上，再有就是他們個人的喜好，以及職業(yè)生涯的發(fā)展定位是否與公司的一致。后來發(fā)現我招聘的員工都比較象我的性格，是'孔雀型'的，就是比較有主見但也熱衷于聽取別人的意見，做事務實，干凈利索。而'獅子型'就是愛發(fā)號施令，不做實事；'鴿子型'就太柔弱了，沒有主見，管理能力有限。
作者：那么你們開發(fā)的軟件是否在招聘市場上能具有通用性呢？
李：實際上，只有主要通過語音來進行服務的人才用得到聽試，否則直接見面溝通就行了。但我們后來的招聘在向通用的方向上走。例如，FESCO現在還在做獵頭服務，幫助一些公司做招聘工作。如果只是憑應聘人員的簡歷，招聘方很難有一個全面的了解，我們有時會把招聘過程的錄象給招聘方看，這樣他們對應聘人員的形象、氣質、反應、談吐就都能有一個了解。這比原來的模式更進了一步，實際上這就是招聘經驗的不斷積累，另外，我們的招聘現在還有性向測試和英語的口、筆試，真的面試下來絕對是高手。現在很多大型呼叫中心的管理人員實際上是企業(yè)內部起來的，懂企業(yè)內部管理但不懂呼叫中心的管理，招聘是一個難題，并且呼叫中心的人員流失率有的企業(yè)會達到30%甚至50%。因為他們還是在按照傳統(tǒng)的方式招聘和管理，而呼叫中心的人員跟傳統(tǒng)的工作人員差別是很大的。畢竟需要把比較枯燥乏味的工作持續(xù)進行下去，因此需要通過各種測試、通過一段時間的觀察、通過調換崗位――呼出、呼入、管理，等等，這些都是人員管理上的技巧。許多呼叫中心的運營管理人員可能沒有考慮到人的這個層面，通過聽試系統(tǒng)僅僅是一種手段而已，實際上最終還是在于人員的管理。但是，如果僅僅有人性化的管理是不夠的，在關懷員工的同時需要讓他能看到他發(fā)展的遠景。我的每個員工都有一個檔案，從進公司填寫的員工登記表，第一次考試成績、轉正成績、工資長幅的記錄，到每次跟你談話后改正的意見等等，都有。這第一次的基礎工作做得非常扎實，現在我底下的主管、小組長也會這樣做，一層層負責，稱為層層考核制。這樣就養(yǎng)成了一種好習慣，包括每天寫工作日記，每人每天的工作都能記錄下來。要以德來服人，要以制度來管人，兩者都要兼顧。
最初招聘到的30多名員工，只有2人因為不是很適合公司文化，今年不再續(xù)簽合約了。我們可以為他們找工作做推薦，還可以培訓他們找工作的技巧。雖然我們不實行末位淘汰制，但成績畢竟直接影響收入，離開不適應的公司也是一種好的選擇。
我們這里的工資按級別定，獎金按每月KPI表現排名來定�？己酥贫群芎唵�，每個一線人員都有具體的KPI，小組長與下面的組員綁定在一起，組與組之間也有競爭，能從全部獎金中拿走多少就看小組整體的工作能力和水平。每個人都希望能多學一些東西，想要把組里的整體水平提高，這樣就建立了一種良性的學習競爭機制。每天安排一個小組長負責現場管理，其他幾個小組進行監(jiān)督，上面有三層抽查機制，不會出現不公正的現象。本來女孩子多的地方不太好管理，但現在她們都相處得非常好。因為她們知道每一個人都有值得自己學習的優(yōu)點，應該利用有限的時間吸收別人的優(yōu)點，來豐富和完善自己、提高自身的素質�，F在FESCO各業(yè)務部都搶著跟我們呼叫中心要人，一是因為我們呼叫中心是公司的大紐帶，因此呼叫中心的人對FESCO公司里各個部門的情況都很清楚；也因為呼叫中心的人經過一系列專業(yè)的培訓和良好團隊建設的熏陶整體素質都很高。
實際上不論國內還是國外，呼叫中心的流失率是一個普遍存在的問題。是由這個行業(yè)特定的性質決定的。由此近幾年也產生了一個比較新的行業(yè)――呼叫中心人員外包――培訓和外派呼叫中心員工到有需要的呼叫中心，直接幫各個呼叫中心解決問題。
我常開玩笑說，人家都是專家，我是一個大雜燴。我純萃一是靠自己摸爬滾打積累的經驗拼搏出來；二是借鑒各個行業(yè)的經驗。我越來越覺得，不同行業(yè)的管理經驗是有很多互通之處的。
作者：你剛才提到FESCO呼叫中心人員的前景問題，這是否也得益于FESCO的機制允許呼叫中心的座席員有機會提升至更好的角色呢？
李：實際上這是我做為呼叫中心的團隊領導與人力資源談的條件。首先起步就要高，因為憑我的經驗分析認為FESCO的知識庫不是任何其他公司可以比擬的，沒有具體的產品線卻非常復雜，涉及到各個方面，公司內部幾乎很難找到方方面面都很熟悉的人。比如來電者詢問完人事檔案的事情可能還會涉及到醫(yī)療報銷、公積金基數，這種打包是普通人的思維很難消化的。第二，我們的口號是――本土化服務，國際化標準。國際化標準如何體現呢？比如為了使語言過關，我們的中、英文電話腳本都是一大本，各種各樣的情況都能知道該如何去回答，這樣的訓練會長達3個月。當他們的水平達到了要求的高度，就需要考慮他們是否還能安心于座席員的工作，必須做到人員流失最低化。這就需要一個具有管理者思想的企業(yè)培訓師，在培訓員工時對他們進行洗腦，培訓實際上是一個洗腦的過程，以使他們的思路與企業(yè)管理者的思路保持一致。比如使他們注重目前的企業(yè)培訓，我按照他們對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃來對他們進行培訓，或是企業(yè)出費用讓優(yōu)秀的員工參加社會上的培訓。使他們感覺到在企業(yè)里是主人翁，只要肯努力就會實現自己規(guī)劃的職業(yè)生涯。
另一方面我也在不停地向FESCO各層的老總重申這種思想――如果流失一個員工將會給企業(yè)帶來服務、物質、金錢等各方面的很大損失；但如果站在另一個角度上來考慮的話，充分利用這些員工的經驗，呼叫中心將來就是FESCO的人員蓄水池。
我這次去上海走訪了十幾家呼叫中心，我發(fā)現各呼叫中心很少重視對人材的培養(yǎng)，其實員工的職業(yè)生涯規(guī)劃可以從很多方面去做。從人性本身去考慮，員工在一個企業(yè)工作，除了在物質上的收獲外還需要精神上的增值，也就是經驗上的、常識上的增值。很多呼叫中心的培訓無非是日常業(yè)務的培訓，不過是教員工如何更好地與客戶交談，但員工完全不理解"我憑什么要給客戶提供微笑式的服務"，而我給我的員工做的第一節(jié)培訓課就提到一句簡單的英文――"我們也是同樣高貴的先生和女士，在為高尚的人群做服務"。我們是與客戶站在同樣的層面上去看問題的，需要同步的思相，這樣才能有心靈上很好的溝通。管理上也是一樣，人與人之間需要彼此尊重，軍士化管理很可怕。
作者：恐怕這種思想應該是無形地受到了您的知識結構與宗教背景的影響吧？
李：可以這么說。有的領導自己很有能力和才華，但不知道如何去帶領底下的人，自己很累，團隊也搞不好。必需讓員工充分了解你的思想，比如每個月開一次全員工的大會。有負面問題的時候，領導不正面給出引導意見，員工私下議論紛紛，有時會造成很大的影響。
我對手下的主管怎么服務的，就讓他們也如此去為他們的手下服務。在工作中贊揚、鼓勵遠比批評來得有效。我們最常用的一句話是"你愿意我為你做些什么呢？"，重要的是底下的人需要什么，他們愿意你去做些什么，憑借作為上一級領導擁有的資源能夠對他們有什么樣的幫助。很多呼叫中心的管理人員與座席員沒有溝通。一定要了解他們?yōu)槭裁丛谶@里工作，要為他們因地制宜找到一個努力的方向，這實際上是一個HR的深入工作。也有的呼叫中心人力資源沒有真正的關心到呼叫中心的層面上來，績效考核做得很虛假，考得多、激勵得少，這是不平等的考核。一個卓越環(huán)境的發(fā)展取決于它的直接主管領導，要創(chuàng)造一個學習性的組織。我外派7名員工到業(yè)務部去，他們現在都是我最好的客戶。現在我們呼叫中心為他們的部門做服務，他們會很了解每個問題從呼叫中心的角度出發(fā)應該怎么考慮，能夠知道如何更好的與呼叫中心結合促進業(yè)務，實際上他們就是呼叫中心一線的沖鋒戰(zhàn)士。
還有的呼叫中心沒有與公司上層的思路保持一致，只是把自己當作接聽、撥叫電話的地方，沒有融合更多客戶服務、管理的思想進去。現在總是談'呼叫中心由成本中心向利潤中心轉換'，我覺得這在企業(yè)呼叫中心是錯誤的思想。應該是如何把成本中心變成價值中心，這個價值包括隱性和顯性的價值，要考慮隱性的價值如何實現。
我們這里最專業(yè)的就是投訴處理流程，客戶的投訴一定在24小時之內處理掉。處理完之后，如果認為這是比較嚴重的事件，還會登門拜訪、送禮物，新年還會有總經理親筆簽名的禮物送去，客戶非常感動，實際上我們就是要做出超越客戶期望的服務。我們的口號是'感動客戶，感動自己'。每個座席桌上都有一面小鏡子，一是用來做口形操的，二是做微笑服務的，三是用來每天照照看自己的心情的。我們這里上得最多的課是'心理調節(jié)課'。
說起宗教，我非常感謝我的父母，天主教的信仰是他們給我最大的最寶貴的生命禮物，讓我學會如何愛人，如何更快樂地生活。有信仰很好，取得很大成績的時候你不會太驕傲，而有大的打擊的時候你也不會崩潰，你會過一種非�？鞓返纳�，這種快樂來自內心的真正喜悅，所以我對任何人都無所求，只是自己盡全力奉獻，當你真正不追求回報的時候，我相信你就會發(fā)現自己過得好瀟灑。
作者：FESCO服務的用戶都是白領，可能素質比較高。但如果是一個比如家電銷售的呼叫中心，那么用戶的范圍就比較廣，用戶素質參差不齊，那么客戶代表承受的壓力就會比較大，那么管理上會有什么不同呢？
李：我們這里有很多單位的臨時工，比如三星的促銷員工；另外，我們的客戶約七萬人，實際上各種層次的用戶都有。在豐富的管理經驗下，就會有很多的思路，我們的電話腳本對應于各種人群和情況，包括客戶激怒的情況都有相應的方法和策略。并且我們流程管理很好，不僅記錄了每次呼入的情況，對客戶的呼入電話都會做很認真的分析。
我常跟客服代表說，不要擔心做呼叫中心會降低你自身的價值，一旦你出去你的視野會比任何人都寬廣，因為呼叫中心是最復雜的環(huán)境，換到簡單的環(huán)境就能很輕松的適應和處理。
管理必須是制度和人性相結合的。通常把呼叫中心的管理劃分為幾個階段：1、粗放型；2、軍事化管理；3、團隊文化建設。呼叫中心的運營管理比任何一個公司的運營管理要復雜，一是因為呼叫中心的知識庫，而一些公司沒有知識庫也能生存；二是因為呼叫中心的報表，公司很少有報表，但也正因為有這種東西，你可以去分析客戶的心理、員工的心理、現階段業(yè)務的整體狀況；第三點非常重要，有質量監(jiān)控和質量標桿。我們要做人員整個組織架構的分析，績效考核的標準，薪酬的管理體系，報表的，排班的，現場管理的，流程的，比公司的普通管理還多了幾大塊。
事實上，這種團隊的文化建設沒有多難，就看你要不要花心思去做。我曾對FESCO老總說，要不就不要建呼叫中心，不建客戶就沒有那么多意見、投訴；既然建了就要做到最好，這樣才有競爭力。
現在各公司不論有沒有產品，都是在靠服務去競爭，服務是第一位的。我有機會就帶著我們老總去參加服務性的研討會，通過第三者的口向他陳述，潛移默化，效果非常明顯。因為各個呼叫中心普遍的現象都是成本壓縮，開支上絕對的節(jié)儉，最后的結果是底下的管理者無法管理、人員流失嚴重，服務質量下降。所以我想說，如果老總輕視或忽視你作為管理者的需求，請從自己身上找原因，自問一下有沒有站在老總的立場和角度去考慮問題，需要你去做他的工作，工作一定要得到領導的支持。實際上管理并不困難，就看管理者把自己定位在什么樣的角色上，是領導者、命令者還是參與者或是一個仆人。要身體力行地去做，開始時我會親自去接聽現場的電話，處理投訴，這樣才能真切體會座席的感受、壓力。
我特別想要做一個天使――天使之所以會飛是因為她們把自己看得很輕。人一定要貶低自己，承認自己無能才是謙卑的第一步，這樣才能進步。
舉例來說，愛康公司的團隊建設非常好，每周四中午，老總張立剛不論多么忙都會抽時間與大家一起用餐，這就是對員工最大的認同與鼓勵。如果公司前臺不認識公司老總，那么是老總的錯，因為他甚至沒有給員工認識他的機會。員工和老總的關系疏遠，公司里的關系對員工來說只是行政級別關系，人和人之間的基本尊重不到位，反之員工會對公司有歸屬感，有家的感覺，每一分錢的收獲都跟他有關，每一個人的快樂和憂傷也都與他相關，他一定會努力地工作，就不存在問題了。作為一個主管最大的問題就是怎樣去激發(fā)員工的潛能。 作者：中國現在很缺乏真正的對人的關愛，很多好的呼叫中心也還是業(yè)務驅動型。
李：很多公司會把呼叫中心劃歸 IT部門，按技術概念分，我倒覺得如果公司要建呼叫中心，應該管理先行，初期建設的時候一定要有管理人員參加，否則等系統(tǒng)建設出來，沒辦法管理，簡直是事倍功半，很難改變局面了。
作者：請您談談FESCO呼叫中心一年來取得成績。
李：事實上，FESCO呼叫中心是大家共同努力的結果。一方面是有王暉總經理和王立剛副總經理的最強有力的支持；另一方面有HRC各級領導和同仁們的關注和熱愛，而呼叫中心的直接成功更離不開呼叫中心每一位員工自身很高的綜合素質以及孜孜不倦學習奮進的精神。成績不敢談。我們只是盡了我們最大的努力，做了我們該做的事情。過去一年，走的雖然艱辛，但收獲巨大。
一年來，呼叫中心對HRC整體業(yè)務提供了全方位的有力的支持性服務，不僅使各相關業(yè)務部門工作取得更大成效，還在業(yè)務合作中不斷挖掘新的需求和發(fā)展?jié)摿�。可以說，FESCO呼叫中心在FESCO發(fā)展中的作用與價值越來越突出。
除了提供正常的客戶打進電話進行咨詢、投訴、建議和查詢服務外，一年來，我們做了大量在初建呼叫中心時未考慮的事情。
在今年2月份的公積金基數采集項目中，呼叫中心一個月之內完成任務，大大節(jié)省了HRC的時間和精力。一年當中，呼叫中心已成功完成HRC近60個。在為HRC提供優(yōu)質客服的同時，呼叫中心的價值主要現在幾個方面：
一是各類通知。包括活動、入職辦理、體檢、國家政策、費用報銷、合同催辦、戶口卡催還、各種證件和卡辦理通知、社�；鶖挡杉⒐�(jié)日問候等通知；
二是人才蓄水池。呼叫中心擁有全集團最完備的人員培訓體系，呼叫中心的員工最了解公司和客戶，具有很強的服務意識、專業(yè)知識和業(yè)務實戰(zhàn)能力，他們是支持公司業(yè)務發(fā)展最難得的人才。目前，呼叫中心已向業(yè)務1部、業(yè)務5部和總部服務大廳輸送了共計7名員工，在直接支持各業(yè)務部工作方面起到很大作用。
三是線索的搜集和匯總。通過我們與企業(yè)客戶和員工的直接接觸，在對客戶相關信息的分析和把握之后，我們可以將客戶潛在的業(yè)務需求等相關資源提供給相應部門，從而為更好地服務做好積累，直接促進業(yè)務銷售。據統(tǒng)計，在我們?yōu)橄嚓P部門所提供的信息中，有70%信息都非常有效，無論對于公司的業(yè)務還是滿足客戶的需求，呼叫中心的價值隨處可見。
四是參與到員工關懷活動中。在充當醫(yī)保中心、員工關系部，公司工會等部門活動的媒介的同時，我們也實實在在地參與到了很多員工關懷活動中。
如果單純地從技術類型上對我們的工作內容進行分類，主要可以分為：人工呼入、人工呼出、傳真業(yè)務（自動收發(fā)傳真系統(tǒng)）、短信平臺、自動群發(fā)郵件，IVR（自動語音回答系統(tǒng)）等。去年一年發(fā)送短信15萬條之多，傳真項目已完成了22個，發(fā)送成功8萬余條傳真。截止6月，呼入電話為3萬多通，呼出為8萬通，平均每天為600-700通，最高時為2600通左右。
呼叫中心全力支持著FESCO的各項服務業(yè)務，這些數字也都說明了呼叫中心將會成為FESCO人力資源服務業(yè)務鏈條上重要的一環(huán)。
作者：請您談談FESCO呼叫中心將來的發(fā)展計劃。
李：未來我們在服務上是非常明確的，那就是充分利用呼叫中心的卓越技術和管理優(yōu)勢開展多元化、更加專業(yè)化的客戶服務。從客戶服務的角度出發(fā)，未來的擴容趨勢是必然的，而且需要把呼叫中心與整個前臺的服務平臺捆綁在一起，這樣才能更利于整體客戶服務的水平提升。我們未來還打算做財務催繳、滿意度調查、數據挖掘和分析等，最終和FESCO前臺服務整合在一起，使整體的服務水平都上一個臺階。
FESCO雖然在這個行業(yè)占有明顯優(yōu)勢，但現在面臨的競爭也很激烈。27年的資歷，很多觀念根深蒂固，不容易轉變。我們需要有清醒的意識，需要加大服務的力度，需要走出去面對客戶。
呼叫中心的發(fā)展非�？�，以后任何一個企業(yè)自身都會是一個大的聯絡中心。比如我們呼叫中心的座席在出現了特殊的解決不了的問題時，可以直接做外呼，接進業(yè)務員進行三方通話來解決問題�？蛻舾静恍枰榔髽I(yè)的人事部電話、財務部電話，只要記住呼叫中心的就夠了。現在大家都在忙著奧運會的呼叫中心的建設，那個體系就更龐大了，語言上、服務上都各自分出很多種類，我相信到2008年時中國的呼叫中心將會非常厲害。中國呼叫中心行業(yè)雖然發(fā)展得比較晚，但中國的步伐肯定會走得非常快。
作者：能談談您的愿望嗎？
李：我最大愿望是做培訓講師。我自己參加過很多培訓，多數都是從事情的解決上去講，很少會從人性深處的思想上去講，所以很難打動人，很難有內心深處的收獲和行動。
8月5號，有30多家媒體的相關負責人來我們這里開一個媒體CRM研討會，主要討論客服行業(yè)人力資源的管理問題。我這里是他們的一個實踐基地，我跟他們講的是'呼叫中心的人力資源管理'， 設計了7、8個情景，讓他們做現場體驗。
一般大家都說，只有滿意的員工，才有滿意的客戶。這對我們FESCO呼叫中心來說還遠遠不夠，應該是只有高忠誠度的員工，才有高忠誠度的客戶。這樣才真正立于不敗之地。
作者：謝謝！
相關鏈接：FESCO呼叫中心介紹
2004年8月1日，FESCO呼叫中心正式成立。2004年10月18日，FESCO呼叫中心開始投入試運營，面向FESCO6,000余家客戶及80,000余名外派員工，提供系統(tǒng)化、標準化的服務，致力于成為中國人力資源服務行業(yè)最專業(yè)的呼叫中心。
FESCO呼叫中心采用國際最主流的呼叫中心系統(tǒng)配置和技術，聚集了呼叫中心行業(yè)最富經驗的管理人員和高素質的客服代表。
目前，呼叫中心針對社保、醫(yī)保、人事、財務、商務、業(yè)務、法律法規(guī)等領域，提供全面的咨詢、投訴和建議、數據查詢等各項專業(yè)化服務。
FESCO客服熱線：9600600
服務時間：人工（5*8），語音（7*24）
