略博田同生：房地產(chǎn)CRM需要理念創(chuàng)新！
田同生
2010/07/30
北京略博管理咨詢公司執(zhí)行董事、清華大學(xué)國際項目管理研究院特聘教授田同生在《中城聯(lián)盟客戶總監(jiān)與物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會》上的演講：
首先是謝謝中城聯(lián)盟戴大偉秘書長給我提供這樣一個演講的機會。
我很高興出席這樣一個房地產(chǎn)業(yè)界的盛會，十年前我們在中國房地產(chǎn)行業(yè)推廣客戶關(guān)系管理理念的時候，還沒有人知道CRM是怎么一回事。而現(xiàn)在，中城聯(lián)盟客戶總監(jiān)和物業(yè)經(jīng)理聯(lián)席會的參加人數(shù)都超過了一百人，據(jù)說后面報名的都不接待了，不然的話都會超過一百二十人之多。
剛才戴秘書長在演講中介紹中城聯(lián)盟發(fā)展歷程的時候，我的心情也是很激動的。因為我和戴秘書長認識就是在萬科王石做中城聯(lián)盟首屆輪值主席的時候，到現(xiàn)在也很多年了。這一路走來，我們和在座很多中城聯(lián)盟的企業(yè)有過合作，我剛才也聽了上海復(fù)地客戶總監(jiān)張雁惠的演講，我和張總認識也很久了。我記得還是萬科周刊當時的主編王永飚介紹認識的，那時萬科總部還在水貝工業(yè)區(qū)的一個廠房里辦公呢。還有在座的大連億達也是我們合作過的客戶，還有福州泰禾，還有重慶協(xié)信，還有中房銀川公司等等，我們分別為這些企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。在座的很多企業(yè)也都請我去講過課，所以說非常高興見到大家，在這里謝謝大家！
今天，借這個時間我和大家共同分享一下我們這些年來對于中國房地產(chǎn)企業(yè)客戶關(guān)系的深入研究和實戰(zhàn)。昨天，大家都去參觀了藍光，應(yīng)該說至今為止藍光是我們中國房地產(chǎn)企業(yè)非常值得驕傲的一個樣板。我是在2003年11月的時候去藍光，當時也僅僅是講一堂課，沒有想到我這堂課引發(fā)了藍光楊鏗董事長的一個理念：“客戶滿意是我們的第一目標，尊重和關(guān)心員工的個人利益”，后來我們又連續(xù)幾年為藍光提供管理咨詢服務(wù)，從客戶關(guān)系規(guī)劃一直到企業(yè)流程再造，再后來藍光耗資千萬蓋了一個CRM中心大樓�，F(xiàn)在藍光地產(chǎn)的總經(jīng)理就是當年邀請我去講課的那個人，目前藍光好幾個區(qū)域公司的總經(jīng)理以及高管都是來源于客戶關(guān)系中心。
在我們今天會議剛開始的時候，戴大偉秘書長講的一句話非常重要，就是說客戶服務(wù)和物業(yè)管理目前在房地產(chǎn)企業(yè)沒有被很多公司的董事長給它一個足夠的高度。我覺得這件事情分幾個方面，一個很可能老板個人的認識有問題。我覺得還有一個就是我們做部門經(jīng)理的，做職業(yè)經(jīng)理人的自己也有問題。因為，任何事情都需要你自己積極地去推動的，它不可能從天上掉下來。記得有一年我去杭州綠城講課，綠城的董事長宋衛(wèi)平就批評他的下屬為什么不早幾年把田老師請進來。所以說，不要因為公司對這件事情不重視就是老板的錯，我覺得不一定，每一個做老板的都很聰明，你要找到足夠的機會和理由讓董事長明白，老板一定會明白什么是好，什么對公司有幫助。
當然我也建議中城聯(lián)盟下一次聯(lián)席會開會的時候，前面這兩個字要變動一下，把“客服”變成“客戶關(guān)系”，因為客戶關(guān)系不等于客戶服務(wù)，客戶關(guān)系要比客戶服務(wù)概念大得多。由于時間關(guān)系，我自己的廣告就不做了。
很多人都知道我在登山，所以介紹登山的事就不說了。但是很多人都不知道我在跑步，包括戴秘書長在內(nèi)。去年十月，有一次中城聯(lián)盟和雅昌有一個合作《中國寫實畫派五周年油畫特展》活動，我也去了中國美術(shù)館的現(xiàn)場，碰到了戴秘書長，也碰到了王石。談到王石我也說一下，我和王石去過北歐，去過西藏，爬過兩座雪山，一座是云南的一座是西藏的。我現(xiàn)在很少登山，而是開始跑長跑，剛才戴秘書長看到我時說我瘦了很多。確實，我這次和他見面要比上次時瘦了將近6公斤，我是一米七六的個子，體重只有七十二點六公斤。但是，我的體能要比以前好很多了，我說的跑步，是說我在跑馬拉松，全長是四十二點一九五公里。在座的也有我的一個朋友，萬科集團的客戶關(guān)系經(jīng)理張洋，幾個月前我見過他，我跟他說的第一句話是，以后要跑步了。為什么要跑步呢？我覺得跑步對我們大家工作非常有幫助，因為我們做客戶關(guān)系工作特別累人，為什么我剛才說客戶關(guān)系這個工作是誕生總經(jīng)理的位置呢？因為，這個位置上的人對內(nèi)需要協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對外需要面對各種突發(fā)事件。當然，不久之前我曾經(jīng)收到一個短信，也是我們房地產(chǎn)行業(yè)客戶關(guān)系職位上的一個人物發(fā)給我的，這個人叫朱保權(quán)，俗名叫大寶。他說被調(diào)回集團負責(zé)物業(yè)管理的工作。大寶以前在萬科集團做客戶關(guān)系經(jīng)理，后來外派到南京區(qū)域公司做總經(jīng)理，現(xiàn)在又被調(diào)任更高的位置。所以我說客戶關(guān)系總監(jiān)這個位置是誕生總經(jīng)理的搖籃。我認為，客戶關(guān)系總監(jiān)這個位置應(yīng)該像剛才戴秘書長講的和中城聯(lián)盟輪值的主席一樣，不能連任。地產(chǎn)公司里在培養(yǎng)和提拔的干部的時候，要讓這些干部必須在客戶關(guān)系這個崗位上做幾年之后才能提拔。要不然的話，你做區(qū)域總經(jīng)理是注定做不好。這也是藍光集團非常重要的一個經(jīng)驗，在藍光，客戶關(guān)系中心是團中央，客戶關(guān)系中心是中央黨校。
今年10月份的時候，我會去希臘雅典跑馬拉步。今年10月31日是馬拉松誕生兩千五百周年紀念。前兩天我看報紙，說美國前總統(tǒng)克林頓今年63歲了，說在他死之前有幾件事情非常想去做，其中一件事情是什么，就是攀登非洲的最高峰——乞力馬扎羅，這件事情我已經(jīng)在2007年完成了。還有第二件事情就是，克林頓想在臨死之前跑一次馬拉松，我也做到了，今年的1月2日我在廈門完成了人生第一個馬拉松，至今我已經(jīng)跑了四個全程馬拉松。我現(xiàn)在已經(jīng)做到了美國總統(tǒng)克林頓夢寐以求都想做到的事，我很高興，當然很多他做到的事我不能做到，這只是一個調(diào)侃。
好，我對十年來中國房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系歷程做一個回顧，不一定全面。2001年我們在深圳高交會的一個展臺，引發(fā)了中國房地產(chǎn)行業(yè)第一家企業(yè)的客戶關(guān)系的實踐，那是深圳招商地產(chǎn)，很感謝招商地產(chǎn)的慧眼獨具。當然，這里我也要感謝中海地產(chǎn)，深圳中海地產(chǎn)在2002年和我們簽了一個很大的單，才把團隊養(yǎng)下來，正是從中海地產(chǎn)開始了我們對于中國房地產(chǎn)管理的全面解決方案的研發(fā)。這里要感謝的還有一個人那就是當年深圳中海地產(chǎn)總經(jīng)理劉愛明，后來他到萬科做副總裁又將在中海地產(chǎn)探索的客戶關(guān)系帶到了萬科，并且旗幟鮮明地提出：“客戶關(guān)系是房地產(chǎn)第五專業(yè)”，客戶關(guān)系是專業(yè)，不是有個人頭就能夠干的事。從2004年年初的“春雷行動”開始，我和我的團隊開始為藍光開始做一個房地產(chǎn)的整體解決方案，這里要感謝藍光集團董事長楊鏗的積極支持和對于客戶關(guān)系的大力投入，2005年在藍光誕生了中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個以建筑物形態(tài)出現(xiàn)的“CRM中心”。當然，后來又在藍光誕生了中國房地產(chǎn)行業(yè)的第一個“呼叫中心”。
這個剛才上海復(fù)地的張總也講了，復(fù)地也有很多客戶關(guān)系方面探索，我們和復(fù)地也有過很多合作。
我也和在座的大家都有過很多實戰(zhàn)方面的合作，包括藍光，包括萬科，包括龍湖。因為我跟龍湖也合作過，當初負責(zé)客戶關(guān)系的是現(xiàn)在龍湖上海區(qū)域的總經(jīng)理趙男男，當年我?guī)е麄円桓扇笋R到深圳招商地產(chǎn)和華僑城去參觀學(xué)習(xí)那里的客戶關(guān)系實踐。
這是發(fā)表在今年二月哈佛商業(yè)評論上的一篇文章，文章說“以客戶為中心的企業(yè)特征是什么？”以客戶為中心首先要解決的就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問題，一定要將營銷中心變成客戶管理中心，藍光集團實際上暗合了哈佛商業(yè)評論所講的這個走向，藍光的組織結(jié)構(gòu)是CRM營銷中心。
“以客戶為中心的企業(yè)最大的特征是：將“營銷中心”變化為“客戶關(guān)系中心”。 用客戶關(guān)系總監(jiān)（chief customer officer,CCO）取代原來的營銷總監(jiān)（chief
marketing officer,CMO ）�！�
聽了這段話之后，大家一定是很開心的，你們在座大家的客戶關(guān)系總監(jiān)這個位置要比營銷總監(jiān)牢靠得多，營銷總監(jiān)那個位置馬上即將被淘汰了。大家再看看這個數(shù)據(jù)，2003年全世界的大企業(yè)中只有30個CCO,到現(xiàn)在，CCO已經(jīng)超過300多、克萊斯勒、好時、甲骨文、三星、西爾斯、美聯(lián)航、SUN、美聯(lián)銀行等知名企業(yè)都設(shè)立了CCO。這就是說，過往的傳統(tǒng)營銷已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在是客戶關(guān)系的時代了。
那么舊模式和新模式有什么變化，現(xiàn)在新模式更多關(guān)心的客戶貢獻率，而不再是項目的利潤率，剛才復(fù)地張總也講到了一個老客戶貢獻率，復(fù)地會會員到銷售現(xiàn)場來訪，復(fù)地會會員的成交，還有復(fù)地會會員的費用效益比，復(fù)地其實做的就是提升客戶的貢獻率。未來，這個客戶貢獻率將是全世界公認的。我告訴大家，因為我們過往的財務(wù)指標里面缺乏客戶指標，現(xiàn)在很多管理大師都在倡導(dǎo)客戶指標，比如倡導(dǎo)客戶回報率，既把投資回報率作為考核指標，也把客戶回報率作為一個考核指標，這個指標很關(guān)鍵。再一個客戶終生價值要取代當前銷售額。我們今天講客戶終生價值時更多是在講，客戶自己首次置業(yè)買了你的房子，后來首次改善又買了你的房子，再后來他有了兒子后又買了你的房子，并且他的親朋好友也買你的房子，不過這是客戶終生價值的故事。我這里所說的客戶終生價值是可以計算出來的，這里面是有一個計算公式的，客戶的終生價值尤其是對于上市公司是非常有幫助的，客戶終生價值的提升是可以提升公司股價的。
還有一個就是客戶資產(chǎn)的增值。我們說企業(yè)有資產(chǎn)，更多指的是固定資產(chǎn)或者流動資金等，它們都是有形的東西。那么無形的東西也會是資產(chǎn)的，我們大家都會認同品牌資產(chǎn)這個概念，但是客戶資產(chǎn)呢？特別是在客戶關(guān)系這里，在房地產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，我曾經(jīng)寫過一篇文章，在2002年發(fā)表在《深圳商報》上的，里面提出了“品牌的背后是客戶關(guān)系”的概念，現(xiàn)在有很多公司都采納了我們這個理念，包括在座的藍光和龍湖，都是把品牌管理和客戶關(guān)系管理合二為一個部門進行整合集成管理的，剛才龍湖的唐克總監(jiān)給我的名片上就寫著“客戶價值管理中心戰(zhàn)略與公司品牌部”。剛才復(fù)地張總在演講的時候提到我們曾經(jīng)幫助復(fù)地做過管理咨詢。我們當初幫復(fù)地做的就是梳理客戶接觸點，讓奧美提出的“以人為藍圖”的理念，能夠在客戶端落地。品牌資產(chǎn)一定要轉(zhuǎn)化成客戶資產(chǎn)，就是說我們市場份額一定要變成客戶市場份額，這個東西是美國馬里蘭大學(xué)教授的研究成果，這個研究成果是在美國很多家公司進行調(diào)研來的。
我們今天講客戶關(guān)系管理，不能不提到世界上很知名一位管理大師，這個人真是大師，他曾經(jīng)提出一個很重要的理念那就是——核心競爭力。這個大師就是加里—哈默，他是核心競爭力的原創(chuàng)者，核心競爭力的理念指導(dǎo)了無數(shù)個企業(yè)走向成功。加里.哈默說，與物理學(xué)原理不同，管理學(xué)原理既非先知也非橫亙不變，特別是當前的管理原則已無法適應(yīng)。這是因為急劇的變革、飛逝的優(yōu)勢、技術(shù)的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的客戶、挑剔的股東，它們對全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理模式也更顯局促。究其實質(zhì)來說，企業(yè)所做的一切無不都是為了創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，而管理創(chuàng)新才是終極優(yōu)勢所在。
創(chuàng)新很重要，管理理念創(chuàng)新更重要。
那么，何為理念？我們所說的理念實際上能夠改善企業(yè)業(yè)績和提高管理水平的方法，好企業(yè)是靠理念去支撐的，優(yōu)秀的人是靠信念支撐的，企業(yè)就沒有理念就等于一個人沒有信念，沒有理念的企業(yè)它的壽命注定是短暫的。
我們看看世界上稱得上偉大公司的GE，他的前任董事長韋爾奇講的一句話“商業(yè)理念決定企業(yè)成功”。韋爾奇和GE并不是僅僅空談理念；他們熱情地實施這些理念，一旦一個理念變成了公司的一個主動行動，那么它就嵌入了公司的“操作系統(tǒng)”之中，或者說是嵌入了其管理方式之中。此時有4個關(guān)鍵的行動：全球化、6西格瑪、使服務(wù)業(yè)務(wù)增長和數(shù)字化。每月至少有一次管理會議要討論和監(jiān)控她們的實施情況。GE這樣描述其操作系統(tǒng)：“它是一系列一年到頭的高強度的學(xué)習(xí)會議，企業(yè)的CEO、角色典范以及來自GE和外部公司具有創(chuàng)新精神的斗士們在這些會議上相遇，共享全世界的知識資本：它的最佳理念�！�
我們再看看“以客戶為中心”的理念，20世紀50年代，GE公司CEO科迪納提出“以客戶為中心”的理念。今天大家說的很多管理思想其實都不是中國人發(fā)明的，很多管理理念都是國際上的大公司提出來的。中國房地產(chǎn)行業(yè)的真正市場化進程是從1998年“實物分房”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏泿欧址俊遍_始的，即便是萬科這樣的大公司他們做房地產(chǎn)也不過只有20多年的歷史，和其他行業(yè)相比實在是太短暫了。剛才我們講到的美國GE公司，現(xiàn)在用的燈泡就是來自于他們公司的創(chuàng)造，他們公司最早的創(chuàng)辦人是發(fā)明家愛迪生，是愛迪生創(chuàng)辦了GE。
十年前，我們剛剛接觸房地產(chǎn)行業(yè)時是在“賣管理軟件”，房地產(chǎn)是我們其中一個行業(yè)。我們是帶著美國房地產(chǎn)的管理經(jīng)驗進入到中國市場的，我們被碰得頭破血流。當初，我們把客戶關(guān)系管理軟件賣給了深圳中海，后來中海負責(zé)客戶關(guān)系的人找到我說：“田老師，我們在軟件中找不到整改的模塊�！蔽艺f：“什么叫整改？從來沒有聽說過還有整改這么一說？”對方回答說：“就是房子交給業(yè)主之后，還會有漏水，還會有裂縫，還有門關(guān)不上等等，需要整改�！蔽艺f：“房子還有這種問題呀，不是和買汽車一樣，鑰匙一交，什么都妥了嗎�！蹦菚r候我們很天真，把房地產(chǎn)向西的和汽車行業(yè)一樣，不是有這樣一句話嗎，汽車就是流動的房子嗎。我們的客戶關(guān)系管理軟件是按照美國房地產(chǎn)做的，結(jié)果碰了壁。沒有辦法，我們就開始踏踏實實地從中海開始研究房地產(chǎn)的管理實踐，我說我久病成醫(yī)變成房地產(chǎn)管理專家的。
我在10年前曾經(jīng)寫過兩本客戶關(guān)系管理的書，剛才有一個小伙子和我換名片，他說見到我很激動，他說他走上這個行業(yè)就是看了我寫的一本書，我說我誤導(dǎo)你了，不然你做別的專業(yè)可能就發(fā)財了。
我們來看看CRM在剛剛提出來的時候是什么概念？
CRM這個概念是Gartner提出來的，這個公司提出很多概念，我們說ERP、SCM等等都是這個公司提出來的。Gartner把CRM定義為“為企業(yè)提供全方位的客戶視角。
賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
我覺得剛才演講的復(fù)地就緊緊抓住了CRM的核心，復(fù)地張總說了客戶的經(jīng)濟價值，就是指客戶收益，客戶關(guān)系一定是要有收益的。我們今天提出企業(yè)要強化客戶關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)的客戶關(guān)系中心既不是費用中心，也不是成本中心，它應(yīng)該是投資中心和收益中心，你今天在客戶關(guān)系上投下一塊錢，未來的收益絕對不止是一塊錢，有可能是增值很多倍。
其實，在管理實戰(zhàn)中CRM也在不斷地擴展自己的地盤，在2002年的時候SIEBEL就提出來CRM應(yīng)該包含“合作伙伴關(guān)系管理(Partner Relationship
Management, PRM)和“員工關(guān)系管理(Employee Relationship Mnagement, ERM)” 我在2002年第1期《IT經(jīng)理世界》上發(fā)文指出“關(guān)于PRM與分銷管理、供應(yīng)鏈管理的區(qū)別，PRM將伙伴當作廠商的延伸，廠商在銷售、營銷等方面提供服務(wù)，鼓勵合作伙伴忠誠。ERM與HR的不同在于，HR是關(guān)于人事、薪酬的功能，反映的是靜態(tài)的信息，是企業(yè)后端所使用的。而ERM主要在于了解關(guān)于客戶服務(wù)的情況，涉及的范圍更大，整合的信息更多，還可以使員工了解許多組織內(nèi)部的東西，將原來處于各個部門的幫助桌面整合起來。提供培訓(xùn)，使員工能夠相互進行交流，通過協(xié)作來開展工作。之所以將這兩個部分整合進去，其邏輯的支撐點在于，客戶關(guān)系管理的理念認為忠誠客戶創(chuàng)造企業(yè)的最大利潤，客戶滿意是客戶忠誠的前提條件，要想取得客戶滿意必須要使得雇員滿意，而ERM（雇員關(guān)系管理）就是讓雇員滿意。同時，現(xiàn)在的生意一般都是通過合作伙伴來共同完成的，合作伙伴滿意同樣是客戶滿意的前提，而通過PRM可以使得合作伙伴滿意。這種理論的推導(dǎo)指明ERM與PRM已經(jīng)成為CRM中不可分割的組成部分。
現(xiàn)在，萬科集團也是PRM的實踐者，2007年萬科開始進行合作伙伴關(guān)系的調(diào)研。員工關(guān)系管理在房地產(chǎn)大概比較普遍了，只不過員工關(guān)系管理的職責(zé)一般由人力資源部門去負責(zé)的。在這里，我們需要對“客戶”進行一些修正�？蛻舭彿空�，但是，客戶不僅僅等于購房者。我覺得用“客戶等于關(guān)系利益人”這個概念要好一些。當你看到今天萬科公司的手冊時，你會發(fā)現(xiàn)萬科對股東、對社會、對員工、對合作伙伴，對投資者都有不同的說法。富士康的郭臺銘把客戶關(guān)系描述成企業(yè)的五角大樓，我覺得五角大樓這個比喻很形象，房地產(chǎn)客戶關(guān)系也是五角大樓，它包括有購房者、員工、合作伙伴，投資人，社會。所以，我們說現(xiàn)在的房地產(chǎn)客戶關(guān)系早已不僅僅是原來的CRM，如今的CRM這個理念在不斷地放大，因為現(xiàn)在是一個以客戶為中心的時代。
CRM也有不同的流派，簡簡單單的給大家介紹一下，我們有學(xué)營銷的應(yīng)該不陌生，唐.舒尓茨是“整合營銷傳播”的奠基人。他說：“北美對客戶關(guān)系的描述源于技術(shù)范疇，包括數(shù)據(jù)的集合和合并，數(shù)據(jù)處理和銷售力量自動化。北美派的觀點認為，客戶關(guān)系管理就是用技術(shù)驅(qū)動型的方法解決銷售和管理中的問題，它主要關(guān)注買者和賣者之間的信息流的管理。有關(guān)客戶關(guān)系管理的另一流派主要是在斯堪的納維亞和北歐地區(qū)由服務(wù)營銷發(fā)展起來的，他們認為，客戶關(guān)系管理就是一個企業(yè)如何隨時與客戶發(fā)展和保持關(guān)系，北歐學(xué)派更注重建立和保持正在形成中的客戶關(guān)系，并用這種方法來調(diào)整企業(yè)的資源。因此，客戶關(guān)系管理的重點是發(fā)展客戶忠誠和客戶維系。北美派的客戶關(guān)系管理方法通常是由一些信息技術(shù)集團發(fā)展、實施和管理的。在這一方法下，銷售和營銷人員只需輸入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)管理由信息技術(shù)來完成。北歐學(xué)派的客戶關(guān)系管理方法中，銷售和營銷人員要對整個過程進行管理。
還有另外一個大師是北歐格羅魯斯，他把客戶關(guān)系定義為關(guān)系營銷，他說：“關(guān)系特征是服務(wù)的內(nèi)生特征，利用客戶關(guān)系管理方法，以服務(wù)觀來管理客戶，將使企業(yè)收益無窮。在組織和客戶之間，永遠都存在著關(guān)系問題。問題的關(guān)鍵是企業(yè)是否愿意充分利用這些客戶關(guān)系，客戶是否愿意與企業(yè)保持這種客戶關(guān)系。需要指出的是，我們所說的并不是狹義上的客戶關(guān)系管理（CRM），IT業(yè)常常從狹義角度來討論問題。我們所研究的客戶關(guān)系包括企業(yè)與客戶的關(guān)系是如何建立起來的，有哪些服務(wù)接觸過程、互動過程和溝通的要素，以及如何對這些問題進行管理。從這個意義上說，用關(guān)系營銷來代替客戶關(guān)系管理似乎更恰當。
原來我們說用客戶關(guān)系來推動營銷，實際上營銷只是客戶關(guān)系的組成部分，
客戶關(guān)系實際上對以前的傳統(tǒng)營銷是一種挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營銷是4PS，產(chǎn)品(product),價格(price),、渠道(place)、促銷(promotion)，其中沒有客戶，因為那是一個供不應(yīng)求的“以產(chǎn)品為中心”的時代。最終我們通過4R這樣一個模式對4P進行一個顛覆，4R模式強調(diào)客戶的終生價值，以忠誠客戶份額定義市場份額質(zhì)量。所謂的4R是指：保持(retention),關(guān)聯(lián)銷售(related
sales),推薦(referral),恢復(fù)(recovery)；這就意味著放棄“客戶永遠是對的”的理念，而接受“客戶不總是對的”觀點；意味著應(yīng)當更多地通過傾聽、通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，依靠客戶推薦來進行營銷工作；意味著較少依賴成本昂貴地推銷和廣告來進行說教；意味著聽取客戶對產(chǎn)品和服務(wù)要求，產(chǎn)品開發(fā)過程的管理也應(yīng)當在跨職能的基礎(chǔ)上進行。
我們今天所做的客戶會也好，做的呼叫中心也好，無不都是為了保持客戶，維持客戶的關(guān)系。
接下來我們要做關(guān)聯(lián)銷售，我們今天不管你做住宅，不管你賣車位，還是賣商鋪或者賣寫字樓都有一個關(guān)聯(lián)銷售的問題。
第三就是客戶推薦，房地產(chǎn)尤其是一個客戶推薦占比例最大行業(yè)。我看過萬科的年報，也看過制造業(yè)企業(yè)的年報，在萬科它沒有大客戶，而制造業(yè)不同它有大客戶。所以，對于房地產(chǎn)企業(yè)而已，我們需要的不是客戶重復(fù)購買，而是客戶的不斷推薦購買，這是和制造業(yè)完全不一樣的地方。
第四是關(guān)系的恢復(fù)，我們的產(chǎn)品基本上都是存在缺陷的，不只是瑕疵。正因為如此，很多專用名詞都是從房地產(chǎn)創(chuàng)造出來的，什么樓歪歪、樓脆脆等等，這都是由于市場造就的，市場膨脹得太快了。我覺得，當房地產(chǎn)賣房子和賣汽車一樣的時候，或者和賣家電一樣的時候，恢復(fù)客戶關(guān)系就會占到非常高的比例。
我們略博管理咨詢公司提出了自己關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的理念，那就是“客戶滿意度質(zhì)量”。客戶滿意度質(zhì)量標準就是：能夠積極地了解客戶的需求，滿足客戶的期望，極大地提升企業(yè)整體的客戶滿意度。”
誰定義房地產(chǎn)質(zhì)量?
一、合乎國家規(guī)范就等于質(zhì)量好嗎？現(xiàn)實中我們會看到很多符合國家規(guī)范的項目，客戶投訴不斷，客戶抱怨不斷，客戶和企業(yè)之間的糾紛不斷�，F(xiàn)行的《住宅設(shè)計規(guī)范》是1999年6月1日開始實行的，盡管后來在2003年3月做了相應(yīng)的修訂，但仍然嚴重落后于市場。在規(guī)范里面關(guān)于陽臺門口的尺寸有這樣一個規(guī)定，門洞尺寸是700MM。在今天洗衣機大型化，家電大型化的時代，700MM這樣一個陽臺尺寸能不能把海爾洗衣機從家里搬進去的，我們的一個客戶是哪一家我就不說了，保密，夸別人時可以點名，批評別人時最好不點名不。一千多套房子，幾乎所有洗衣機都不能從陽臺門里面搬到陽臺上去，最后的解決方案是由物業(yè)管理公司從樓頂上用滑輪和繩子一家一家吊上去。為什么會出現(xiàn)這樣的問題？這是施工前就存在的問題，是設(shè)計單位的問題嗎？也不是，是誰的問題？好多人說是國家規(guī)范的問題，也不是國家規(guī)范的問題，國家規(guī)范永遠是一個企業(yè)的最低標準，如果你照國家規(guī)范做事情，絕對不是好事情，你不殺人、放火一定不是好人，那只是不做壞人的最低標準。如果你要做好事的話，那就要突破國家規(guī)范，所以說好的標準都是超越國家規(guī)范的企業(yè)標準。后來，我們那個客戶從企業(yè)的設(shè)計導(dǎo)則修改中修改了陽臺門洞尺寸，將700MM修改為780MM.。再比如，前些日子我剛買了一個海爾的卡蒂諾冰箱，結(jié)果是那個冰箱放不進我家的廚房里，要知道我可是170平方米的房子。再比如說，現(xiàn)場有龍湖的唐總，龍湖在成都有一個項目叫做三千里，旁邊是萬科的金域藍灣，對面是首創(chuàng)的愛這城。銷售階段我曾經(jīng)去過成都首創(chuàng)愛這城，那時候因為客戶沒有入住，你看不出來它的設(shè)計存在重大的缺陷。當客戶入住之后，你再去成都愛這城你會發(fā)現(xiàn)，幾乎是所有空調(diào)外機都放不到預(yù)留的空調(diào)機位里面，而是直接掛在外墻上，愛這城是個高層項目，掛在外墻上的空調(diào)外機把愛這城的外立面全部給毀了。我在現(xiàn)場專門拍了照片，研究發(fā)現(xiàn)是預(yù)留的那個位置的尺寸太小了。為什么會太小了？愛這城首創(chuàng)這家公司是沒有人來做客戶關(guān)系的，更不用說從客戶視角來來研發(fā)產(chǎn)品了。再說了，空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)絕對沒有義務(wù)向每一家房地產(chǎn)企業(yè)通報它的空調(diào)外機尺寸變化的事情。在倡導(dǎo)低碳經(jīng)濟、節(jié)能環(huán)保、綠色等概念下，家電產(chǎn)品會有什么樣的變化呢？你們有沒有人研究？反正我們略博咨詢公司一直在做這方面的研究，空調(diào)機外機大型化已經(jīng)成為一種趨勢，因為你要節(jié)能，因為你要低噪、要環(huán)保、要無氟、要變頻，要這要那的，做這些很多動作都需要有元器件支持，元器件又不能放到室內(nèi)機里，放到室內(nèi)影響美觀不好看呀，只能是放到室外機里，這樣一來室外機就越做越大了。我們公司做了很多這方面的調(diào)查，收集了很多這方面的數(shù)據(jù)，我想大家也會有這樣的感觸。
接到戴秘書長剛才講到的，我覺得以后再開會聯(lián)席會的時候，應(yīng)該把客戶關(guān)系總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)聯(lián)席會放在一起開，你就發(fā)現(xiàn)那個會肯定很有意思。一個是價值鏈的最前端產(chǎn)品設(shè)計，一個價值鏈的最后端客戶關(guān)系。我們不能只對圖紙負責(zé)，我們要對客戶負責(zé)，所以我們所說的質(zhì)量，是基于客戶滿意度的質(zhì)量——積極了解客戶需求，滿足客戶期望，提升企業(yè)整體客戶滿意度。你要了解客戶需求，滿足客戶需求，很多人說了，了解客戶需求進行客戶調(diào)查不就可以了嗎？是不是可以呀？如果說是的，我告訴你錯了，現(xiàn)在世界上還有一個偉大的公司，叫蘋果電腦，這家公司的市值已經(jīng)超過了微軟，蘋果公司老板喬布斯也是我的偶像，因為我也是做IT出身，當時做計算機公司就對他非常的崇拜，尤其對他的演講，對他穿的衣服我都作了研究，牛仔褲是李維斯的，那個跑鞋我也買過，是NB的總統(tǒng)跑鞋NB923，因為那個跑鞋是克林頓買過的，所以稱總統(tǒng)跑鞋。蘋果公司做的手機，你們覺得那是手機嗎？肯定是手機，它把很多功能整合在一起的，它完全顛覆傳統(tǒng)的手機，滿足了客戶需求，你說這個客戶需求，是蘋果公司做了很多問卷從馬路上走來走去的客戶那里調(diào)研出來的嗎？錯了，肯定不是調(diào)研出來的。蘋果公司有著高度的洞察力，它能夠預(yù)知客戶的需求，能夠預(yù)知客戶期望，什么叫超人，什么叫前瞻性？那就是你要洞察客戶價值，我覺得客戶關(guān)系需要調(diào)查，但是更加需要的是洞察，客戶滿意度只是過去事情的總結(jié)，但是產(chǎn)品要創(chuàng)新，服務(wù)要創(chuàng)新怎么辦，肯定要對未來的沒有發(fā)生的事情有預(yù)見性。
二、有ISO9001認證的企業(yè)就等于質(zhì)量好嗎？現(xiàn)實中我們也看到了不少獲得了ISO9001認證的房地產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)仍然不敢讓人恭維，在我們所服務(wù)過的客戶中，這種事例比比皆是。因為，ISO9001不能解決怎么做的問題。獲得ISO9001認證既不應(yīng)該是質(zhì)量與管理提升的出發(fā)點，也不是歸屬點，而應(yīng)該是地產(chǎn)質(zhì)量與管理提升之后帶來的若干副產(chǎn)品中的一個而已。
三、獲得了魯班獎就等于質(zhì)量好嗎？作為中國房地產(chǎn)的最大的房地產(chǎn)企業(yè)——萬科也遇到了困惑，那就是為什么獲得魯班獎的項目仍然不能讓客戶滿意。因為魯班獎是一個工程質(zhì)量獎，而目前的狀況是，僅有工程部門是解決不了質(zhì)量問題的，質(zhì)量問題的源頭在于設(shè)計，在于方案設(shè)計和施工圖設(shè)計的管理管理出了問題。而方案設(shè)計和施工圖設(shè)計往往又都是由企業(yè)之外的設(shè)計單位來做的。
我們再來看看質(zhì)量體系，這是我們研究的全球質(zhì)量體系發(fā)展的路徑。那么全世界目前質(zhì)量體系最高的應(yīng)該是美國，每一年的年底都會由美國總統(tǒng)和商務(wù)部長頒發(fā)國家質(zhì)量獎，獲得這個獎項的才是最優(yōu)秀的企業(yè)。2009年12月17日，一年一度的美國質(zhì)量獎依舊在華盛頓由總統(tǒng)和商務(wù)部長共同頒布。有5家組織獲此殊榮，它們分別是：霍尼韋爾（制造業(yè)）、MidwayUSA（小型企業(yè)）、AtlantiCare（保健業(yè)）、健康心臟地帶（保健業(yè)）、弗吉尼亞州合作研究項目協(xié)調(diào)藥劑的臨床研究中心（非營利）。
在華盛頓的頒獎發(fā)布會上，美國總統(tǒng)奧巴馬說：“在通往偉大的美國之路上，奮斗著這些努力變革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇國家質(zhì)量獎就是這種精神的例證。每年的獲獎組織顯示了質(zhì)量，創(chuàng)新和追求卓越對于加強民族競爭力及全體美國人民的燦爛光明的未來是多么的重要�！鄙虅�(wù)部長駱家輝說：“我們熱烈祝賀5家杰出的組織被授予波多里奇國家質(zhì)量獎這這一崇高的榮譽，它激勵其他組織更加努力進取，更加聚焦于客戶，更加聚焦于過程，更加財務(wù)健康。他們提高了創(chuàng)新變革和組織卓越標桿學(xué)習(xí)的標桿值，并必將有助于提升我們的經(jīng)濟和生活質(zhì)量�！�
今天，在中國財經(jīng)界或者媒體界存在這樣一個誤區(qū)，那就是誤以為進入500強的都是好企業(yè)，500強說的只是大企業(yè)，只是福布斯雜志評比的東西，它絕對不等同于好企業(yè)。一開始，我們的戴秘書長講了，中城聯(lián)盟要成為好公司、大公司的俱樂部。你看，先是好公司后面才是大公司，大公司并不代表就是好公司，是好公司既可以是大公司，也可以是小公司，做好應(yīng)該是做大的前提，一味地做大而不是做好，這種企業(yè)是不會長久的。
我們看看質(zhì)量發(fā)展的路徑，第一個階段是質(zhì)量的標準化階段。我覺得中國房地產(chǎn)企業(yè)基本上是在這個原點上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，減少缺陷避免返工還遠遠談不上，現(xiàn)在零缺陷還達不到，即便達到了零缺陷，那也是過時了的概念，因為零缺陷還不能讓客戶滿意。第二個階段是客戶滿意度階段。房地產(chǎn)行業(yè)也有少數(shù)企業(yè)開始靠近客戶，了解客戶的需求和期望，不斷地提升客戶滿意度。第三個階段是超越競爭者階段。我覺得汽車行業(yè)的很多企業(yè)處在這個階段。最近，我看了很多車，其實，十年前我研究的第一個CRM案例就是關(guān)于汽車的——“CRM在通用”。
在這里，我給大家介紹一個奧迪A6汽車的案例：2005年，國產(chǎn)全新奧迪A6L上市，成為當時國內(nèi)技術(shù)最先進、品質(zhì)最高檔、國情適應(yīng)性最好的高檔轎車。今天，已經(jīng)沒有人再質(zhì)疑一款車的加長了，因為對于無論是中高級商務(wù)轎車還是高檔行政級轎車而言，尊重并滿足中國用戶對于后排空間的需求已經(jīng)成為了一個“必要條件”。然而在十年前駛下一汽-大眾生產(chǎn)線的加長版奧迪A6，卻被很多人視作一個不可思議的怪胎。殊不知在加長的背后，是多少艱難的決策，而做出這些決策所需要的魄力與實力，可能只有當時的項目參與者才知道……
讓德方無法理解的是，中國伙伴提出要打造一款“中國版”A6，其中的關(guān)鍵問題就是“加長”�？墒菉W迪方面認為，A6作為大眾集團當時唯一的行政級高檔車，后排空間也已經(jīng)足夠用，中國人為什么需要那么大的后排空間？為什么一定要加長？
更何況，對原型車加長意味著要動軸距，意味著二次開發(fā)，以及隨之而來的大量資金、時間和人力投入。這是否值得，德方猶豫了。
而一汽-大眾堅持，奧迪A6必須“加長”，軸距要加長，整車也要加長。因為在上世紀90年代的中國，90%的汽車擁有者出行時是坐在汽車后排的。
是什么讓德方最終下定“加長”的決心？原因可能很多，而在一汽-大眾內(nèi)部流傳的一個段子，能再現(xiàn)德方態(tài)度的轉(zhuǎn)變：據(jù)說有一名在德國奧迪總部工作的工程師，無論如何也不能理解為什么中國人一定要加長。于是，他的領(lǐng)導(dǎo)給了他一個建議，讓他每天上班時和他的老婆換一下，讓他老婆開車，而他和孩子一起坐在后座上。兩個星期之后，這位工程師主動找到了他的領(lǐng)導(dǎo)，說他終于理解中國人對加長的堅持了。
1996年1月，合資雙方簽署“聯(lián)合開發(fā)”奧迪A6的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中德雙方歷時3年，打造出專為中國人設(shè)計的高檔轎車。1999年9月6日，奧迪A6在長春的一汽-大眾正式下線。它比全球版A6軸距加長了90毫米，整車長度增加約100毫米，達到4886毫米，總高也增加了22毫米，成為中國第一款加長的高檔轎車，并大獲成功。奧迪A6(C5)從上市到2005年4月退市，累積銷售了20多萬輛。
A6(C5)的成功，讓奧迪看到“加長”車在中國的前景，于是，從A6(C6)原型車設(shè)計之初，就把加長的因素和相關(guān)的數(shù)據(jù)融了進去，充分考慮到加長后的性能、安全、美學(xué)、優(yōu)雅等多方面因素。如今，在中國的大街小巷，隨處可見“加長”的中高級商務(wù)車或高檔行政級轎車，奧迪A6對國情脈搏的把握和堅持，引領(lǐng)了中國高檔轎車“加長”風(fēng)潮，也讓全球的汽車企業(yè)看到，僅有領(lǐng)先的產(chǎn)品還遠遠不夠，只有尊重當?shù)叵M者的需求和習(xí)慣，才能真正獲得市場的認同。（引自易車網(wǎng)
2009年08月15日）
如果說，奧迪A6的加長版的推出還是為了提高中國客戶滿意度的話，那么接下來沃爾沃、寶馬以及奔馳商務(wù)轎車的紛紛加長就是為了超越競爭對手了。
質(zhì)量的第四個階段，也就是大家都談到的客戶價值。實際上，所我們說的客戶價值它應(yīng)該分為幾個層面，一個是客戶給你帶來的價值，我想大家更多關(guān)心的是這個，客戶幫我推薦出去一套房子，客戶夸獎我好。另一個層面的客戶價值說的是你給客戶帶來的價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)、你的理念，如何能夠給客戶帶來價值？
這四個階段就是質(zhì)量發(fā)展的路徑。
最難滿足的的需求和期望是什么？是滿足哪些沒有說出來的需求和期望，說出來的都容易滿足。做一個好公司，你就要有前瞻性，要有預(yù)見性，把客戶沒有說出來的需求和期望加以滿足。這兩年大家都在學(xué)龍湖，龍湖的房子看上去好像跟我們大家的都差不多，但是龍湖的景觀讓人很震撼，那些大樹，那些錯落有致的灌木給人留下的印象很深刻，龍湖就是一家很有前瞻性的公司。我記得2003年夏天和龍湖董事長吳亞軍有過一次長談，當時王石也在場，吳亞軍說："我覺得有兩篇寫萬科的文章不錯，一篇是馮侖寫的'學(xué)習(xí)萬科好榜樣'，還有一篇就是田老師寫的'小處看萬科'，我都把它們貼到我們的網(wǎng)站上。"龍湖為什么有預(yù)見性？就是因為吳亞軍認同創(chuàng)造客戶價值這個終極目標，所以說滿足客戶需求不是通過客戶調(diào)查做的，是要通過對于客戶價值的洞察和判斷做出來的。
我記得在很多地方進行交流的時候，他們把客戶推薦叫做老帶新，我說今后別這么說？要叫推薦，要不然你出去跟別人說別人聽不懂。剛才我們都看到了復(fù)地的張總在演講過程中說，他們與標桿企業(yè)距離只差非常小的差距了，他們就是在和房地產(chǎn)行業(yè)的標桿比，而不是和國家規(guī)范比。實際上客戶價值之前還有一個理念叫性價比，性價比僅僅是說性能、價格之間的東西，但是到了高端產(chǎn)品的時候，僅僅考慮性價比就顯然不行了。比如說我對龍湖產(chǎn)品的了解，因為和龍湖打交道很多年了，龍湖就是深深抓住客戶價值這個思想理念，在客戶最關(guān)注的地方進行大手筆的投入，于是乎把客戶的期望給撬動了，最終實現(xiàn)了什么？實現(xiàn)了產(chǎn)品的大幅度溢價。只有抓住了客戶價值才能實行溢價，龍湖的景觀好，是因為客戶期盼有這樣的景觀，龍湖緊緊地抓住了。如果龍湖把對于景觀的投入統(tǒng)統(tǒng)放在外立面上，很可能達不到這個溢價的效果。
今天，我們講客戶關(guān)系，一定要介入到產(chǎn)品研發(fā)過程當中，龍湖的吳亞軍講過兩句比較經(jīng)典的話，圍繞客戶敏感點進行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，圍繞客戶敏感點進行成本控制。我們說的觀念也好，理念也好，它必須要貫穿到房地產(chǎn)開發(fā)的所有價值鏈之中去。剛才我們講這些東西都是貫穿在銷售環(huán)節(jié)、規(guī)劃環(huán)節(jié)、物業(yè)管理環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)，銷售管理，小區(qū)建筑質(zhì)量、內(nèi)部外部維修、整改服務(wù)等等。因為房地產(chǎn)客戶關(guān)系都分散各個業(yè)務(wù)端。你看銷售環(huán)節(jié)，有很多東西客戶可以自己感知的，但是還有很多東西需要我們在圖紙階段進行深化的，客戶是看不到的，當客戶看到的時候已經(jīng)來不及改了。房地產(chǎn)有個特點是產(chǎn)品的不可逆性，鋼筋水泥一澆灌進去很快就凝固了。所以說，在很多環(huán)節(jié)上我們需要對客戶敏感點進行洞察和把控�？蛻艚佑|點和客戶敏感點共同構(gòu)成了剛才我們講的客戶價值。不同的行業(yè)不一樣，汽車的客戶敏感點和房地產(chǎn)不一樣，房地產(chǎn)高端產(chǎn)品、低端產(chǎn)品也都有差異性。
通過對于房地產(chǎn)多年來的研究我們發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)是一個典型的“外包”型企業(yè)。外包（Outsourcing）是指企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)通過合同方式分包給其它企業(yè)來承擔，而自已專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展的一種管理模式。通俗地說，就是“組織把自已做不了、做不好的事交給專業(yè)公司去完成，利用專業(yè)公司的專長和優(yōu)勢達到降低成本，提高生產(chǎn)率和增強發(fā)包商競爭力的一種管理模式”。在管理形式上表現(xiàn)為一個公司將自己的某項業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一個公司。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競爭力》一文，首次提出了“外包”的概念。
“外包”這種管理模式的實質(zhì)在于資源整合，動機在于降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力，從而增強企業(yè)競爭力以及對環(huán)境的應(yīng)變能力等。由于企業(yè)通過將運作能力缺乏（或不足）的部分業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，可以專注于本企業(yè)能創(chuàng)造價值的核心競爭力，因而通過實施外包可獲得價值鏈優(yōu)勢。
為了提升客戶價值，我們做客戶關(guān)系不僅僅要關(guān)心購房者，更要加強對于產(chǎn)品的生產(chǎn)者——合作伙伴的管理和控制。我們提出了這樣的一套管理模式，對內(nèi)管理靠流程，對外管理靠合同，我們要靠合同體系來對供應(yīng)商和外包商進行管理。
為什么眾多做了管理流程體系的房地產(chǎn)企業(yè)，其質(zhì)量依舊如故，改善不大？原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)是一個典型的外包型的模式，無論是設(shè)計還是施工，無論是材料還是設(shè)備，幾乎統(tǒng)統(tǒng)都是通過外包（含采購）來完成的。很顯然，對于外包的管理，依靠內(nèi)部的管理流程是無法做到的，它必須通過合同來對于外包進行有效的管理。即便有了管理流程體系，也僅僅是一些工作的步驟而已，我看了賽普給我們的一個客戶所做的“施工圖設(shè)計管理程序”中的設(shè)計任務(wù)書，知識含量實在是太低了，基本上沒有什么可操作性。而我們在“施工圖設(shè)計管理程序”中的設(shè)計任務(wù)書的厚度就有35個頁碼，除此之外，我們還有一個“施工圖設(shè)計指導(dǎo)書”作為支持文件，它的厚度是64個頁碼，其知識含量是非常有深度的。
為什么有了合同，仍然不能實現(xiàn)對于外包的有效管理？
原因在于，房地產(chǎn)企業(yè)的合同往往是使用格式化的標準合同。對于外包方所實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)要求（結(jié)果是什么）嚴重不足、對于外包方相關(guān)人員的現(xiàn)場管理嚴重不足。合同談判也往往停留在商務(wù)和法務(wù)層面，幾乎沒有將“客戶滿意度質(zhì)量控制的知識體系”嵌入到外包合同之中。最終的結(jié)果是，房地產(chǎn)企業(yè)所期望的和實現(xiàn)的大相徑庭，客戶滿意度嚴重受損，根本談不上創(chuàng)造客戶價值。
總結(jié)這么多年來我們在中國房地產(chǎn)企業(yè)的實戰(zhàn)，略博管理咨詢提出來的一個略博自己的房地產(chǎn)CRM模式，第一也是最為重要的是要有以客戶為中心的價值觀和戰(zhàn)略，如果說一個企業(yè)沒有好的價值觀和理念的話，是做不客戶關(guān)系的。
接下來我們要優(yōu)化企業(yè)整體的管理流程，藍光集團的管理流程就是我牽頭幫助他們做的，我們將客戶關(guān)系體系和知識管理體系統(tǒng)統(tǒng)嵌入到管理流程體系之中，這在中國房地產(chǎn)行業(yè)也是第一家，是2007年完成的�，F(xiàn)在很多房地產(chǎn)企業(yè)都在做管理流程，我也看很多，大多數(shù)流程都是基于ISO9000體系來做的，那個所謂的業(yè)務(wù)流程僅僅是梳理了一工作步驟而已，既沒有將“以客戶為中心”的理念融進業(yè)務(wù)流程之中，更沒有把知識體系納入咨詢的成果之內(nèi)，只是著眼于解決“誰來做”，根本沒有去解決“怎么做”。我覺得多數(shù)企業(yè)都進入了嚴重的誤區(qū)，我們的出發(fā)點一定是提升客戶滿意度和客戶忠誠度，并且要將“以客戶為中心”嵌入到管理流程體系之中�？蛻絷P(guān)系這個工作是房地產(chǎn)開發(fā)各個價值鏈的工作，而不是客戶關(guān)系中心這個部門的，這個部門的工作重點應(yīng)該是推動、督導(dǎo)、檢查和考核。
接下來才是客戶關(guān)系中心做的工作，首先是關(guān)系營銷。一開始我就講了，世界上很多大企業(yè)都紛紛把營銷總監(jiān)改變成客戶關(guān)系總監(jiān)，實際上改不改都是在做客戶關(guān)系，我們是通過建立客戶關(guān)系來推動營銷，賣更多的房子。其次是客戶服務(wù)，因為你房子質(zhì)量會有問題，會有客戶投訴，加上客戶購買到入住的過程當中也仍然需要客戶關(guān)系的維護。昨天，大家都參觀了藍光的呼叫中心，那個呼叫中心就是在做客戶關(guān)系維護的。還有就是產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)改善，關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)的持續(xù)改善，以及對全公司客戶關(guān)系進行評估，這個都是房地產(chǎn)企業(yè)目前普遍存在的短板。
汽車為什么做的好？為什么汽車現(xiàn)在沒有整改？為什么豐田能夠成為世界上最大的汽車公司，盡管它仍然有產(chǎn)品的質(zhì)量問題，但是豐田公司已經(jīng)把持續(xù)改善變成了改善力，這是個POWER。在這個過程中，于是我們形成了員工關(guān)系，合作伙伴關(guān)系和購房者關(guān)系，對于員工要提高敬業(yè)度，對于合作伙伴要提高他們的配合度，對于購房者要提高他們的忠誠度。
最終客戶關(guān)系通過客戶的再次購買和推薦購買為企業(yè)帶來價值。首先是客戶關(guān)系能夠帶來高盈利，像龍湖那樣的企業(yè)由于掌握了客戶關(guān)系，掌握了如何打造客戶敏感點，如何提升客戶價值，結(jié)果是本來計劃賣16億的一個項目最終賣到了31億，實現(xiàn)溢價15個億。其次是客戶關(guān)系帶來了企業(yè)品牌價值的提升，現(xiàn)在萬科的品牌資產(chǎn)評價好像是120多億，跟和它的客戶關(guān)系分不開的。再就是通過持續(xù)的改善能夠形成公司的知識資產(chǎn)。
我們研究出來的這個模式也是總結(jié)了很多中國房地產(chǎn)企業(yè)的實踐，尤其是藍光、龍湖和萬科等等。當然，到了具體的企業(yè)可能大家所擅長的客戶關(guān)系實戰(zhàn)是不一樣的，有的公司偏重于這個環(huán)節(jié)，有的公司偏重于那個環(huán)節(jié)。我們是將大家的實戰(zhàn)和我們研究整合在一起形成這樣一個模式。
客戶服務(wù)不等于客戶關(guān)系，這是我要在這里大聲疾呼的。把企業(yè)目前所做的處理客戶投訴當做客戶關(guān)系那真是大錯特錯了。上面我所講的，以及大家昨天在藍光看到的那才是真真正正的客戶關(guān)系。在這里我要借用《豐田革新之道》作者馬修.梅的一句箴言：“體系高于一切！”藍光的成果就在于他們通過五年的時間構(gòu)建了一個貫穿開發(fā)價值鏈將客戶關(guān)系嵌入到管理流程中去的客戶關(guān)系體系。如果僅僅是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，藍光不會有這么多值得在座的包括萬科、龍湖和復(fù)地等企業(yè)感到震撼的東西。
我覺得房地產(chǎn)企業(yè)今后要向4S店轉(zhuǎn)變，4S，是四個英文單詞的首寫字母。這四個以S開頭的英文單詞分別代表上面的含義：
4S表述了一種整車銷售（Sale）、零配件供應(yīng)零配件（Sparepart）、售后服務(wù)售后服務(wù)（Service）、信息反饋信息反饋（Survey）“四位一體”的汽車經(jīng)營方式。它是由汽車生產(chǎn)商授權(quán)建立的，4S店是“四位一體”銷售專賣店，即包括了整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋四項功能的銷售服務(wù)店。4S店從1999年以后才開始在國內(nèi)出現(xiàn)，強調(diào)一種整體的、規(guī)范的、由汽車企業(yè)控制的服務(wù)。
由于萬科強有力的推動，使我們大家對一家美國的房地產(chǎn)公司比較熟悉了，它叫Pulte，萬科翻譯為帕爾迪�，F(xiàn)在，很多企業(yè)都在盲目地學(xué)所謂的標桿企業(yè)，馮侖一篇“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”，于是大家一窩蜂學(xué)萬科，當萬科找到新的標桿帕爾迪的時候，大家有一窩蜂地學(xué)習(xí)帕爾迪。有沒有人知道，哪家企業(yè)又是帕爾迪學(xué)習(xí)的標桿呢�？磥泶蠹叶疾恢溃敲次襾砀嬖V大家誰是帕爾迪學(xué)習(xí)的標桿。聯(lián)邦快遞和麗思.卡爾頓都是帕爾迪學(xué)習(xí)的標桿。我說到這里我又要問了，麗思.卡爾頓自己有沒有學(xué)習(xí)的標桿呢，我告訴大家有的，麗思.卡爾頓也有需要學(xué)習(xí)的標桿企業(yè)，他們是思科和康寧。我們不反對大家學(xué)習(xí)標桿，但是反對大家盲目地學(xué)標桿。2009年1月5日，我曾經(jīng)在《IT經(jīng)理世界》雜志上發(fā)表過一篇文章，題目就是“學(xué)標準，不學(xué)標桿”。號召大家向美國的國家質(zhì)量獎看齊，那才是做一家好企業(yè)的標準。
通過10年來的探索，尤其是在座大家的努力，包括其他行業(yè)的推動，中國房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系管理取得了一些驕人的成果。未來我們的發(fā)展到底應(yīng)該怎么樣？我覺得大家更多地還是要向非房地產(chǎn)企業(yè)去學(xué)習(xí)，因為那些企業(yè)的規(guī)模和那些企業(yè)的客戶成熟度都要比房地產(chǎn)企業(yè)高很多。
略博管理咨詢提出6個指標來衡量企業(yè)的CRM能力:
1、能夠?qū)⒖蛻舢斪鲑Y產(chǎn)來管理？
2、有效地管理客戶終身價值？
3、能夠預(yù)期和滿足客戶的期望？
4、企業(yè)的發(fā)展目標能夠與實現(xiàn)客戶價值相適應(yīng)？
5、能夠有效地管理客戶體驗？
6、持續(xù)地從客戶的視角出發(fā)改善自身的產(chǎn)品和服務(wù)？
由于時間關(guān)系，我就講到這里，謝謝大家！
CTI論壇報道
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