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客戶關系管理怎樣幫電信企業(yè)提升客戶經營水平

2005/01/18

一。中國電信業(yè)的業(yè)務狀況與IT建設


　　1999年以前，中國的電信企業(yè)在經營上帶有明顯的計劃經濟的痕跡，可以說是一種傳統(tǒng)的粗放式運作模式。自1999年電信重組以來，中國電信服務市場逐步形成了數家大運營商主導、多家小運營商參與、新運營商不斷加入的電信服務市場競爭新格局。同時，一些世界級的電信巨頭也開始逐步滲透進中國電信市場，電信重組及新的競爭格局正逐步形成。

　　隨著市場發(fā)育的逐步成熟以及競爭的加劇，數量規(guī)模性的指標考核逐漸退居次要位置，結構效益性的指標開始主導經營思路，運營商更加關注自身的核心競爭力，提升其管理水平及運作效率，并逐步降低運營成本成為管理重心所在。

　　(一) 客戶經營成為當前電信業(yè)的業(yè)務重心

　　進入新世紀以來，新型的通信終端設備不斷涌現，功能不斷增強，從簡單的語音通話設備迅速向全面的個人信息終端演變。電信企業(yè)所擁有的品牌認知度、客戶群、龐大的營銷服務網絡，正日益成為商業(yè)競爭活動中關鍵性的資源。而電信運營商如何有效地管理好這些關鍵資源，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為當前的頭等大事。

　　同時，隨著電信行業(yè)整體環(huán)境的發(fā)展變化，網絡建設周期大大縮短，網絡技術趨同性增加，運營商都很難再單純依靠網絡技術來取得競爭的優(yōu)勢地位，而必須轉向對經營管理、內部挖潛和創(chuàng)新能力的拓展上，通過體制、管理、技術、業(yè)務等全方位的創(chuàng)新來實現企業(yè)的內涵式增長，這樣電信企業(yè)才能獲得全新的發(fā)展動力。

　　再從用戶層面來看，新環(huán)境下用戶的忠誠度不斷降低，低端用戶發(fā)展迅猛，而高端用戶卻發(fā)展緩慢，ARPU(Average Revenue Per User每用戶平均收入)值逐漸下降，電信用戶的市場已經從增量競爭轉向存量競爭。因此，運營商必須盡快更新觀念，切實以市場需求為導向，轉向以客戶經營為中心。通過優(yōu)化網絡結構，注重網絡的增值、經營和管理，不斷進行業(yè)務創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力，才能提升ARPU值。

　　這樣，客戶經營日益成為當前電信業(yè)務的重心，良好的客戶關系管理也就顯得尤為重要。

　　(二) 電信IT建設由業(yè)務為中心轉向以客戶為中心

　　電信業(yè)市場競爭的日趨激烈，迫使各運營商將業(yè)務重心轉向客戶經營，不斷進行業(yè)務創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，隨時掌控市場動態(tài)，統(tǒng)一部署靈活多變的營銷服務策略。同時，中國電信運營 “業(yè)務”與“技術”雙驅動的發(fā)展模式，也需要電信IT建設轉向以客戶為中心，大力加強營銷服務網絡的建設，擴展市場營銷和客戶服務的渠道，實現低成本擴張和差異化營銷。

　　在新形勢下，靈活多變的業(yè)務運營模式、新業(yè)務的不斷出現、新產品的不斷推出、未來3G新業(yè)務潛在的支撐需求等對電信業(yè)務支撐系統(tǒng)提出了更高的要求。業(yè)務支撐系統(tǒng)不再是“鐵板一塊”的應用系統(tǒng)，不只是量身定制的應用系統(tǒng)，而應當是基于框架的、具備一定超前能力的、組件化的應用系統(tǒng)，各組件之間相對獨立，可以根據需要通過配置或開發(fā)新插件迅速適應新業(yè)務需求，各組件內部的變化和擴展不影響系統(tǒng)的正常運行。

　　“以客戶為中心”的電信IT建設，本質就是把電信企業(yè)從以往的粗放式經營轉向了精細化經營模式。它要求電信運營商進行集中、統(tǒng)一的規(guī)劃和整合，建設一體化的、信息資源充分共享的綜合業(yè)務支撐系統(tǒng)，構建統(tǒng)一的營銷服務體系，并從技術上保障業(yè)務支撐系統(tǒng)的一致性、完整性、靈活性和先進性，確保系統(tǒng)的互聯互通、協(xié)調運營與統(tǒng)一管理。

　　二、“以客戶為中心”催生電信CRM建設大潮

　　(一) 電信CRM應運而生

　　客戶關系管理系統(tǒng)簡稱為CRM(Customer Relationship Management)，其目的就是通過先進的IT技術，整合和發(fā)揮電信企業(yè)資源的優(yōu)勢，優(yōu)化管理方法對客戶進行系統(tǒng)化的研究，通過對有價值客戶進行識別、挖掘、研究和培育等措施，改進對客戶的服務水平，提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠誠度，并縮減銷售周期和銷售成本，尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道，為企業(yè)帶來更多的利潤。

　　通過電信CRM，建立數據倉庫，運用數據挖掘、商業(yè)智能等技術手段，對大量的客戶信息進行分析，更好了解客戶的消費模式，并對客戶進行價值與貢獻坐標分類，從而能針對客戶的實際需求，制訂相應的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)出相應的產品或服務，來更好地滿足客戶需求，這也是電信業(yè)界常談的“大規(guī)模定制”及“一對一營銷”模式的核心思想。

　　簡單的說，CRM就是要解決如何更好為客戶服務這個核心的問題。這個系統(tǒng)一旦產生的話，第一，它能解決運營商在市場競爭中操作流程、服務流程和管理流程等所面臨的問題。第二，它解決了運營商在客戶的整個生命周期中，應該對客戶提供什么樣的核心服務的問題。因此，從某種意義上說，CRM系統(tǒng)將企業(yè)原有的客戶信息管理系統(tǒng)提升到客戶知識管理系統(tǒng)的高度。

　　(二) 電信CRM建設的難點

　　1．電信CRM的獨特性

　　電信CRM的建設既與電信企業(yè)具有中國國情的特殊性一脈相承，表現出中國特色的獨特性，又和電信行業(yè)特性、行業(yè)體制和服務類型密切相關，具有深刻的行業(yè)獨特性，還和電信企業(yè)的用戶特殊性緊密相連，這就使得電信CRM的建設具有很強的復雜性和難度。

　　首先，電信企業(yè)的用戶是持續(xù)消費的用戶，這是與其他行業(yè)不一樣的一個很重要的特征。要維系的是一批持續(xù)消費能力的客戶。這與其他行業(yè)，比如說汽車行業(yè)的消費行為有本質不同，一次消費后，第二次消費可能十年以后或者20年以后，但是電信行業(yè)的消費是月月都發(fā)生的。

　　第二，電信企業(yè)的客戶消費分化明顯，涵蓋兩大類：第一大類是以集團為主的用戶，這種集團用戶也可以理解為行業(yè)用戶或大客戶；第二大類就是非常分散的個體用戶。由于兩類用戶的性質和所帶來的效益不同，所以兩類用戶的服務策略就不一樣，而一般傳統(tǒng)企業(yè)很難有一般共同面對的兩類市場。

　　第三，由于行業(yè)具有獨特性，電信企業(yè)要分析的內容就不一樣。比如說在電信行業(yè)里面，可能要分析的就是客戶的消費行為、客戶的價值、客戶的忠誠度。

　　所以說電信企業(yè)的獨特性也決定了電信行業(yè)CRM建設領域，很難有專業(yè)的電信CRM廠商。如果原來沒有參與電信企業(yè)信息系統(tǒng)如BOSS等的建設，對電信市場沒有深刻了解的話，無論是專業(yè)的CRM廠商，還是傳統(tǒng)的IT服務商，都難以提供適合中國電信行業(yè)的CRM系統(tǒng)。

　　2．電信CRM與電信BOSS的特殊關系

　　從CRM和BOSS的實施角度看，二者不是非常緊密的，是完全可以分開實施的。但是從整體的架構角度，二者的關系又是非常緊密的。所以，在中國，成為一個好的電信CRM的服務商是不能不熟悉中國電信行業(yè)的BOSS系統(tǒng)的。

　　首先，從系統(tǒng)的繼承性來看，在一些運營商前期的業(yè)務支撐系統(tǒng)里面，CRM少量功能是在原來BOSS的業(yè)務支撐系統(tǒng)里得到了部分實現。將來，這些功能將從業(yè)務支撐系統(tǒng)里面拆分出來，進行完善。比較典型的就是原來的BOSS系統(tǒng)的大客戶和渠道這兩部分是要拆分和完善的，拆分的目的是為了避免兩個系統(tǒng)相互干擾，完善的目標就是客戶細分要更加完善，整個服務流程要形成閉環(huán)。

　　第二，從客戶信息來源角度，CRM系統(tǒng)中的大量信息是從BOSS系統(tǒng)里面提取的，然后增加擴展信息和客戶經營指標，形成CRM系統(tǒng)的數據分析基礎。比如說把忠誠度叫做一個指標，把客戶帶來的價值作為一個指標，客戶所帶來的收入是一個指標，客戶使用新業(yè)務是一個指標，而這些指標在原來的BOSS系統(tǒng)里面是沒有的。

　　第三，從應用的角度，可以把電信的業(yè)務分成兩塊，一塊是主動的服務，一塊是標準化的服務，即是響應性的服務。而對應的系統(tǒng)功能是不同的，標準化服務就是BOSS系統(tǒng)的主要功能，而電信CRM系統(tǒng)提供的是主動的服務。

　　(三) 電信CRM建設的解決路徑

　　由于電信企業(yè)的獨特性決定了電信CRM建設的復雜性和難度，所以在電信CRM建設的解決路徑中，最重要的是要根據電信企業(yè)的體制進行合理規(guī)劃，在實施CRM的時候亦不能貪大求全。

　　電信企業(yè)CRM建設最重要的不僅僅是CRM系統(tǒng)自身，而是電信行業(yè)的思想和意識、企業(yè)的模式和流程在有豐富行業(yè)經驗的IT服務商配合運營商共同推進。所以有人稱CRM建設其實是一個“一把手工程”。但是，如果說拿一個整套的CRM模塊來照搬硬套上電信企業(yè)，拋棄原有系統(tǒng)，采用休克療法，就顯得非常不切合實際，風險性極大。

　　目前看來，采用漸進式的方法，漸進改良、分布實施是電信CRM的建設的解決路徑。IT服務商要依靠運營商業(yè)務發(fā)展的需求逐步實施CRM建設，要把準市場的步點。如果市場推動力不強、沒有市場需求的話，真正的電信CRM也是做不出來的，而只能在CRM的實施上恰當超前、恰當推廣。

　　三、神州數碼電信CRM解決之道

　　神州數碼立足于中國電信行業(yè)的信息化建設，在電信運營支撐系統(tǒng)建設和IT服務方面都積累了相當豐富的實踐經驗。根據自己對中國電信行業(yè)發(fā)展的理解，針對中國電信CRM的建設，提出了自己的解決之道。

　　(一) 客戶經營的三個層面

　　首先，神州數碼認為，電信CRM目前的核心理念就是客戶經營，它包括三個方面的內容：個性化客戶服務、客戶細分和統(tǒng)一客戶視圖建設。

　　個性化客戶服務即是在整個客戶的發(fā)展生命周期當中，針對客戶的各個發(fā)展階段，電信運營商對客戶提供哪些服務。比如說在發(fā)展階段，主要是怎樣發(fā)現客戶；在刺激客戶消費階段，是怎樣推薦業(yè)務；當發(fā)現客戶流失的時候，采用什么措施挽留、維系客戶等。

　　而要做好個性化客戶服務，電信運營商就必須對客戶做細分，即個性化服務是基于客戶細分的，包括客戶類型的細分、對挽留維系客戶的細分、對客戶消費行為的細分等。根據細分后客戶數據，就可以進行針對性的客戶分析，根據客戶分析的內容，再有針對性地實施業(yè)務策略。比如說信用控制，以前一個用戶是一個信用度，實際上這個信用控制提高了運營成本，卻沒有帶來真正的收益，業(yè)務策略就缺乏針對性。而對客戶群細分以后，信用控制的策略也就不一樣了。

　　那么如何來實施客戶細分呢？這就需要建立一個統(tǒng)一客戶視圖，為電信運營商精細化運作提供可能。像神州數碼在北京聯通CRM的實施，最核心的問題就是給北京聯通建立了統(tǒng)一客戶視圖，為北京聯通提供了精細化運作的可能性。

　　因為原來電信運營商普遍化服務要統(tǒng)計所有的客戶，實際上卻是根本沒有效果的，這種模式也是不符合當前激烈競爭的要求的。建立統(tǒng)一客戶視圖的概念，就是把原來的老信息從老系統(tǒng)里面拉過來，然后增加擴展信息和客戶經營指標。在統(tǒng)一客戶視圖里面最核心的內容就是客戶經營指標，客戶經營指標是反映一個客戶對一個企業(yè)的貢獻，以及這個客戶的生存狀態(tài)的一個指標。比如說把忠誠度叫做一個指標，把客戶帶來的價值叫做一個指標，客戶帶來的收入是一個指標，客戶使用新業(yè)務也是一個指標，而這些指標在原來的BOSS系統(tǒng)里面是沒有的。

　　所以說，建立統(tǒng)一客戶視圖，從而進行有效的客戶細分，根據客戶細分再有針對性地提供個性化服務，這就是電信CRM客戶經營的三個有機的層次。

　　(二) 電信CRM三階段實施

　　電信CRM從建設開始到最后“電信大CRM”的形成，應該分為三個階段。

　　第一個階段叫主動服務的手段提供階段，這個階段是電信CRM建設的初始階段。這個服務手段的提供，既包括在原來BOSS系統(tǒng)里面已經提供的催繳、大客戶的服務等，還增加挽留、維系服務手段等。比如將原來粗放式的大客戶劃分標準以規(guī)范的政策形式建立起來。

　　第二個階段就是客戶細分階段，這也是電信企業(yè)進行CRM建設重要的成長階段。

　　客戶細分主要就是分析每一類服務本身所關心的客戶怎么去分層。如挽留，挽留關心的是什么指標呢？第一個關心的是忠誠度，就要對每個客戶進行忠誠度評估。第二個要關心客戶已經帶來的價值或者是潛在的價值。這樣，CRM系統(tǒng)就會按照價值和忠誠度做一個排序，把忠誠度作為第一要素，價值作為第二要素排序。排序的結果如果是一個客戶的忠誠度只有1％了，但是他原來給運營商帶來的價值每個月是一萬塊錢，這種客戶就是首先要維系的。那么維系需要什么策略呢？這就需要分析客戶有什么特點，就針對這個特點制定維護手段，這個是第二個階段的工作。

　　第三個階段就是挽留評估及知識管理階段，這也是電信CRM建設的成熟階段。

　　知識管理是什么一個概念呢？也就是根據積累的評估結果，建立一個數據庫將評估結果記錄下來，轉化為客戶知識，然后就可以針對某一類用戶，采取相應的策略進行維護。當運營系統(tǒng)將客戶維護任務分配給某一客戶經理后，客戶經理就將這個客戶分離出來，再跟知識管理進行關聯，直接生成客戶經理的服務任務，這個任務就可以很明確對這個客戶要進行怎樣的具體維護策略，而不是像以前客戶維護策略和手段那么粗放和簡單。

　　(三) “隨需而動”的十六字方針

　　結合目前在電信行業(yè)的實踐經驗，神州數碼在電信CRM的建設與實施上，提出了隨需而動的十六字方針，即“切合體制，恰當超前；合理規(guī)劃，分步實施”。

　　切合體制，就是電信CRM的建設要符合各個運營商當前的市場運作體制，作為IT服務商要完全引導客戶去實施的話，肯定是不現實的。所以，CRM建設必須要切合電信行業(yè)當前的特點去實施，首先要做電信運營商當前最需要的產品模塊。

　　恰當超前，是指CRM系統(tǒng)的建設要體現開放性、可擴展性和靈活性。比如電信運營商發(fā)現當前信用評估已經對收入產生影響了，就根據運營商的需要量身定做信用評估的系統(tǒng)模塊。IT服務商要比運營商提前看到模塊的需求，進行合理的規(guī)劃，這樣才利于電信CRM系統(tǒng)的階段性發(fā)展，為電信CRM三個階段的實施打下良好的基礎。

　　合理規(guī)劃，分步實施是指需要動態(tài)的看待信息化建設全局，真正做到既分步實施成功，又能保證在今后的項目建設中保持信息系統(tǒng)的無縫緊密集成。電信CRM并不是一個一體化不可分割的大系統(tǒng)，而是由一個一個產品模塊堆積而成的整體。但是在一個一個模塊的后面，需要有一個公用的架構，將來無論是電信CRM發(fā)展到哪個階段，應用什么樣的產品模塊，都是可以比較容易地連接起來的，這也是切合中國電信行業(yè)特性所合理規(guī)劃出的分步實施的策略。

　　目前，神州數碼已經形成了Sm@rt Telecom CRM軟件成熟的產品模塊。Sm@rt Telecom軟件著眼于電信企業(yè)的客戶關系管理，根據國內電信行業(yè)具體情況量身定做，本著以客戶為中心，以營銷為導向，以服務為保障，以管理為基礎的戰(zhàn)略方針將系統(tǒng)組織為客戶管理、客戶營銷、客戶服務、綜合管理、客戶分析五個基礎業(yè)務模塊；進而在這些基礎數據的支撐下提供豐富的統(tǒng)計分析模型，利用多維分析的手段進行市場細分，利用數據挖掘技術發(fā)現客戶顯現的和潛在的行為規(guī)律，構建電信行業(yè)CRM解決方案，為電信公司有針對性的提供個性化營銷策略，提高客戶服務質量，增強市場競爭力。

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