四兩之力撥千斤
――TurboCRM打造全新營銷模式

2003/07/15

　　越來越多的企業(yè)正將運營的出發(fā)點從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，而CRM的精髓正在于以信息化手段建立以客戶為中心的精細營銷體系。隨著信息化建設(shè)熱潮的步步推進，CRM正成為市場空間迅速擴大的明星產(chǎn)業(yè)。市場前景驕人，技術(shù)與應(yīng)用日臻完善，但沿襲已久的軟件代理制模式，卻令躊躇滿志的CRM廠商欲全速前進的步伐力有不逮。

傳統(tǒng)軟件交付模式瓶頸凸現(xiàn)

　　盡管CRM市場快速發(fā)展，但對于多數(shù)中國企業(yè)來講，管理仍是初級階段，業(yè)務(wù)信息的離散和不好利用還是主要現(xiàn)象，同時由于業(yè)務(wù)的快速變化，使的對CRM的需求仍然不明朗和需求快速變化，因此對供應(yīng)商的產(chǎn)品和交付方式，提出了較高影響，這些年來，供應(yīng)商在產(chǎn)品方案日趨滿足客戶需求，但交付模式出現(xiàn)了瓶頸。傳統(tǒng)代理制用高折扣來驅(qū)動區(qū)域伙伴的投入，但產(chǎn)品的標準化和市場的成熟度卻是成功的根本，但CRM需求幫助客戶來明確和引導(dǎo)需求，顯然不是好的交付模式。因此，當前CRM市場是用顧問來驅(qū)動其發(fā)展，這種模式貼近用戶，為用戶提供最直接的服務(wù)，在初期市場為CRM廠商贏得了寶貴的成長空間，但隨著區(qū)域滲透和業(yè)務(wù)擴張，這種"case by case"的模式，無論是在成本和效率上的弊端顯露出來，同時由于人員能力的參次不齊，對客戶服務(wù)就存在差異。

　　為了支持業(yè)務(wù)擴張，TurboCRM推出了一種全新的交付模式――"代表處模式"

代表處業(yè)務(wù)模式淺析

　　代表處業(yè)務(wù)模式就是建立統(tǒng)一的客戶界面，客戶界面的終端是"代表處"，"代表處"是了解客戶和向客戶提供服務(wù)的窗口，根據(jù)客戶狀況來組織和協(xié)調(diào)體系資源服務(wù)于每個客戶，因此客戶的服務(wù)品質(zhì)是一致的。實施和建立這種模式的關(guān)鍵是三項：其一客戶資源的集中管理，只有實現(xiàn)企業(yè)化客戶資源的管理，才可能完全掌握客戶的狀況，實現(xiàn)客戶分配和跟蹤，其二是"顧問服務(wù)"的產(chǎn)品化，簡單來看，"顧問服務(wù)"可以由集中方式提供，如：FAQ、針對性方案、"面對面"服務(wù)，可以按照客戶狀況來提供不同的顧問產(chǎn)品，因此"顧問服務(wù)"的產(chǎn)品化是CRM規(guī)模化的關(guān)鍵，其三是基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的工作平臺的建設(shè)，相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則和流程固化在平臺上，可以復(fù)制能力，同時由于網(wǎng)絡(luò)特性，使的跨區(qū)域、跨行業(yè)等的工作變的可能，TurboCRM系統(tǒng)可以很好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展，并切隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷擴充。

　　TurboCRM代表處業(yè)務(wù)模式的建設(shè)，是CRM的理念的體現(xiàn)，它有著三方面的核心優(yōu)勢：第一是"以客戶為中心"的組織模式的變革，基于客戶的需求狀況來調(diào)度和協(xié)調(diào)資源來滿足客戶，使的競爭力由企業(yè)資源競爭，發(fā)展為由企業(yè)資源來協(xié)同社會資源參與競爭，企業(yè)資源是有局限性，但社會資源是可以充分利用的，這就是講的"產(chǎn)業(yè)鏈"的競爭。盡管某個區(qū)域的資源和能力不足，只要了解客戶狀況，就可以以體系資源去面對；第二是由于實現(xiàn)了企業(yè)化的客戶資源管理，就可以了解和掌握客戶的狀態(tài)和客戶的價值，可以實現(xiàn)基于客戶價值變化來指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策，實現(xiàn)真正的"用數(shù)據(jù)說話"；第三是建立了精細營銷的業(yè)務(wù)規(guī)則，由于體系在平臺上開展工作，就必須建立業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)準則，并且還在業(yè)務(wù)過程中還可以不斷優(yōu)化，形成更加有效的方法，比如，體系的客戶發(fā)動是統(tǒng)一的，無論是對目標客戶的選擇和判斷，還是發(fā)動方式都是最有效的，TurboCRM就是采用基于WEB的客戶互動的營銷方式。

　　區(qū)域機構(gòu)的能力差異，一方面基于業(yè)務(wù)平臺，通過對業(yè)務(wù)階段的量化，建立業(yè)務(wù)規(guī)則和行動標準，在總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控下，復(fù)制其能力，另一方面建立"多投入，多回報"的激勵機制，促進區(qū)域機構(gòu)的能力建設(shè)，如TurboCRM把客戶發(fā)展分為客戶來源、銷售推進、系統(tǒng)實施、日常服務(wù)等階段，在系統(tǒng)結(jié)算方式上按照投入制定結(jié)算比例：如銷售機會（10％）、實施服務(wù)（20％）、產(chǎn)品（30％）、銷售推進（40％）、服務(wù)收入為年度客戶服務(wù)費收入；不同區(qū)域內(nèi)的代表處可根據(jù)自身能力完成一項和多項業(yè)務(wù)，而每一項業(yè)務(wù)的參與，必須達到TurboCRM的業(yè)務(wù)要求，這種靈活的規(guī)則使代表處進入業(yè)務(wù)的門檻不高，同時極大促進業(yè)務(wù)能力提升。

代表處模式"加速"CRM

　　代表處業(yè)務(wù)模式這一以自己的四兩之力隔山打牛，調(diào)動他人千斤功的銷售模式對目前的CRM，甚至是整個軟件行業(yè)都是一次全新嘗試。作為區(qū)域伙伴，進入新業(yè)務(wù)面臨三個瓶頸：其一是業(yè)務(wù)方向，其二是品牌發(fā)展，其三是業(yè)務(wù)方法和資源，因此按照傳統(tǒng)方式發(fā)展區(qū)域伙伴，一方面對區(qū)域伙伴要求太高，否則無法進入業(yè)務(wù)；另一方面區(qū)域伙伴顧慮重重，在業(yè)務(wù)開展上處于觀望狀態(tài)，與業(yè)務(wù)發(fā)展而不利，而這種"代表處模式"在基于雙方認同的基礎(chǔ)上，在任何業(yè)務(wù)階段可以參與業(yè)務(wù)，如客戶獲取，TurboCRM把客戶判別條件和尋找方式告知區(qū)域機構(gòu)，就算區(qū)域機構(gòu)在CRM方面的能力完全沒有，也可以把可以尋找到，也可以有收入，因此這種模式可以促進區(qū)域機構(gòu)快速進入業(yè)務(wù)和加速業(yè)務(wù)能力發(fā)展，又無品牌和業(yè)務(wù)方法的擔憂，對于供應(yīng)商則避免分子機構(gòu)建設(shè)的高額投入。

　　對于CRM廠商來說，產(chǎn)品、渠道是立于市場的雙足，深一腳淺一腳會跌下飛升的云頭，隨塵埃落地。此時出爐的代表處業(yè)務(wù)模式的意義或許更在于它為同業(yè)者所做的提醒和啟迪。

TurboCRM公司供稿 CTI論壇編輯


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