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東方般若瞄準(zhǔn)移動金融

2007/03/16

　　面對龐大的基金銷售傭金收入規(guī)模，東方般若正在快馬加鞭地去搶食。

　　方銘是一位老基金散戶，今天他收到了一條基金公司發(fā)來的信息，是對前不久銷售的一只新基金的抽樣調(diào)查：1希望購買，2不希望購買，3有待觀察，方銘選了“3”之后，按了“回復(fù)”鍵。幾分鐘之后，基金公司又發(fā)了條信息感謝他的參與。

　　這樣一件小事，不足為奇，不過對基金公司來說，的確非常重要，它使基金公司在幾分鐘內(nèi)知道了10萬客戶的意見，為下一步如何發(fā)行基金做好了鋪墊。所以，這個過程——移動商務(wù)是必不可少的，它是基金、保險、證券、銀行等金融企業(yè)日常工作中不可或缺的重要組成部分。

　　東方般若就是這樣一家移動商務(wù)應(yīng)用的專業(yè)廠商，它為金融企業(yè)提供各類服務(wù)與營銷，幫助企業(yè)進(jìn)行基金、保險銷售和客戶管理，目前，它在基金行業(yè)的占有率達(dá)到了87%，在保險行業(yè)的占有率達(dá)到了80%，它無疑很成功。

　　不過在幾年前，它還是一家鮮為人知的公司，自2004年4月，TDF(華盈創(chuàng)投)作為天使投資人為其注資125萬美元后，東方般若才逐漸浮出了水面。到2005年7月，東方般若在中國基金和保險行業(yè)移動商務(wù)服務(wù)市場占有率超過了70%，同時GGV對東方般若領(lǐng)投近600萬美元，這成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。

“e通網(wǎng)”失敗

　　初見東方般若董事長劉英魁，感覺他像個在校讀研的大學(xué)生，一身休閑服，黑邊眼鏡，爽朗，很愛開玩笑。回首創(chuàng)業(yè)歷程，劉英魁感慨頗多。

　　1999年，劉英魁認(rèn)定網(wǎng)絡(luò)與通信手段相結(jié)合的新模式必將改變傳統(tǒng)商業(yè)模式，同時能為企業(yè)帶來更多的收益。由此，劉英魁和幾個志同道合的師兄弟開始創(chuàng)業(yè)，幾個人開發(fā)出了基于手機(jī)號碼的郵件系統(tǒng)，這在當(dāng)時是屬于一個很超前的項(xiàng)目。然而，在正式運(yùn)營之后不久，不到200萬元的啟動資金就損耗殆盡，這個名為“e通網(wǎng)”的項(xiàng)目以失敗告終。

　　但是，劉英魁的創(chuàng)業(yè)之路并未停止。2000年，當(dāng)網(wǎng)站建設(shè)成風(fēng)時，他帶領(lǐng)著團(tuán)隊開發(fā)了一套系統(tǒng)：建網(wǎng)站的工具和數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計分析系統(tǒng)。但是，此后不久網(wǎng)絡(luò)泡沫出現(xiàn)，大批網(wǎng)站紛紛關(guān)閉，行業(yè)成災(zāi)，又泱及池魚，劉英魁也沒能幸免。

　　多次嘗試均告失敗之后，直到2002年，劉英魁與中國聯(lián)通(行情資訊)合作，觸摸到現(xiàn)在被稱作“增值服務(wù)”的概念時，才覺得給自己的軟件找到了方向�！拔蚁嘈跑浖梢酝ㄟ^移動手段直接服務(wù)于某個具體行業(yè)。”劉英魁當(dāng)時直觀地覺得。但是由于有過兩次失敗的經(jīng)歷，他變得更加謹(jǐn)慎，同時也懷著“最后拼一把”的心態(tài)，最終將目光鎖定在金融行業(yè)的服務(wù)和營銷上，自此開始了他作為移動商務(wù)供應(yīng)商的第一步。

4S服務(wù)

　　據(jù)麥肯錫調(diào)查顯示：在過去的6年中，僅中國個人理財市場每年的業(yè)務(wù)增長率達(dá)到18％，截止到2006年，其市場規(guī)模近600億美元。其中，保險公司是最早進(jìn)入個人理財市場的金融主體，上世紀(jì)90年代初便開發(fā)了具有理財功能的保險產(chǎn)品，如大病統(tǒng)籌險等�；鸸驹�2000年初開始跟進(jìn)。相對于保險公司、基金公司個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行理財起步相對滯后。

　　因此，東方般若把保險公司、基金公司做為目標(biāo)客戶群，為它們提供移動客戶服務(wù)和移動營銷。簡單說就是：以移動方式（手機(jī)）向客戶提供服務(wù)，幫助金融企業(yè)維護(hù)現(xiàn)有客戶并發(fā)展新客戶，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。其中，移動客服是為客戶提供服務(wù)的過程，移動營銷是終極目標(biāo)。為了做好移動商務(wù)服務(wù)，東方般若采取4S服務(wù)模式。

　　4S模式是方案(Solution)、軟件(Software)、服務(wù)提供商(Service Provider，SP)和服務(wù)(Service)，是東方般若為客戶提供的一整套服務(wù)。換種說法：客戶公司要拓展業(yè)務(wù)，東方般若先給客戶出一個“方案”，客戶看過方案后，會決定是否使用這個方案，如果使用，則再為客戶用“軟件”構(gòu)架一個平臺，通過“服務(wù)提供商”將客戶的客服、營銷業(yè)務(wù)推廣出去。這一系列的過程就是東方般若為客戶公司提供的“服務(wù)”。

　　“其實(shí)，4S是一個交集，在每個‘S’里都有競爭對手。如軟件企業(yè)中有東軟，SP有新浪，金融行業(yè)里也有像中科軟這樣專門做金融系統(tǒng)的公司。如果單拿出4S中任何一塊，都有比我們強(qiáng)的公司。但是，能將4個‘S’完美融合在一起的，只有東方般若一家�！眲⒂⒖f。在2005年7月，東方般若的客戶就已經(jīng)幾乎覆蓋了整個基金和保險行業(yè)，如中國人壽(行情資訊)、新華人壽、太平洋保險、嘉實(shí)基金、大成基金、易方達(dá)基金、南方基金等等，其在基金和保險行業(yè)的移動商務(wù)領(lǐng)域已完成“雙70%”的占領(lǐng)。

啟動金融分銷

　　“除4S服務(wù)外，我們還有更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。我們希望在通過資源整合更有效地為客戶服務(wù)之后，能夠大踏步地進(jìn)入金融產(chǎn)品營銷的領(lǐng)域。”劉英魁說。服務(wù)即營銷，金融企業(yè)在傳統(tǒng)金融產(chǎn)品營銷渠道方面面臨很大困境和問題，比如基金公司和銀行在基金產(chǎn)品營銷渠道方面的主要精力放在新基金的發(fā)行上，持續(xù)營銷投入不夠，并且基金公司的人力和直銷能力有限，因此基金公司就需要尋找更有效、創(chuàng)新的基金產(chǎn)品持續(xù)營銷方法等。為此，東方般若建立了獨(dú)特的營銷模式，即打造一個新的金融產(chǎn)品分銷渠道。

　　2006年第二季度，東方般若的金融產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)正式啟動。它基于4S服務(wù)模式的經(jīng)驗(yàn)，由專業(yè)的金融團(tuán)隊運(yùn)作，為客戶提供專業(yè)的金融營銷服務(wù)。舉個例子：基金公司在發(fā)行新基金時，通過對數(shù)據(jù)庫里的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行如年齡、收入、消費(fèi)習(xí)慣等信息的甄選，選擇出更為精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群，并通過東方般若的手機(jī)雜志產(chǎn)品進(jìn)行“消費(fèi)引導(dǎo)”，雜志中包含該基金的投資理念、行業(yè)配置、基金經(jīng)理介紹以及過往業(yè)績等詳細(xì)資料。基于手機(jī)雜志的移動營銷，培養(yǎng)忠誠客戶和優(yōu)質(zhì)客戶，從而實(shí)現(xiàn)使客戶持有基金的時間更長，持續(xù)購買的基金更多的目標(biāo)。

　　“2006年下半年，東方般若在中原地區(qū)進(jìn)行了既定的‘地面＋線上’的金融產(chǎn)品營銷模式試點(diǎn)，僅用三個多月時間，基金銷售總額就達(dá)約1個億。因此，東方般若希望通過在全國復(fù)制這種營銷模式來進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，這種想法是非常附合市場需求的。據(jù)不完全統(tǒng)計，金融產(chǎn)品營銷的市場空間巨大，2006年的基金銷售傭金就達(dá)400億元左右，到2011年，將接近1000億元。

　　“在這個龐大的基金銷售傭金的盤子里會占多少，就要看自己的努力了�！眲⒂⒖硎�，下一步東方般若將在兩個方面加快發(fā)展步伐：一方面，進(jìn)一步大力拓展企業(yè)客戶的移動商務(wù)和營銷服務(wù)。在鞏固和發(fā)展保險、基金市場的同時，拓展期貨公司合作及發(fā)展外資銀行客戶，以及電子商務(wù)等行業(yè)，并尋找契機(jī)與行業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行合作；另一方面，在全國各地快速復(fù)制試點(diǎn)成功的金融產(chǎn)品營銷模式，大力發(fā)展金融產(chǎn)品渠道。

　　“東方般若將繼續(xù)堅持自己特有的業(yè)務(wù)模式，準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場和投資方向，適時調(diào)整經(jīng)營策略，隨時準(zhǔn)備再創(chuàng)行業(yè)新高。”劉英魁雄心壯志。

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