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Avaya收購(gòu)北電企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù) 細(xì)分市場(chǎng)里出狠拳

2010/03/23

　　三個(gè)月，Avaya完成了對(duì)北電企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的收購(gòu)；一個(gè)月，Avaya在收購(gòu)?fù)瓿珊笸瞥稣狭吮彪娖髽I(yè)解決方案的新產(chǎn)品路線圖。甚至，北電原來(lái)的1300名員工在Avaya上班的第一天，就擁有自己的新名片。

　　“我們?cè)谑召?gòu)時(shí)就知道自己買到了什么資產(chǎn)，而不是像很多公司在收購(gòu)之后才進(jìn)行重組，在重組的過(guò)程中又發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題。”Avaya全球CEO凱文·肯尼迪(Kevin Kennedy)說(shuō)。

　　2009年9月，A v a y a以9.15億美元收購(gòu)北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)，包括特別條款在內(nèi)，收購(gòu)金額達(dá)到11億美元。今年1月，Avaya亞太區(qū)渠道伙伴大會(huì)在北京召開，凱文宣稱Avaya希望在三年內(nèi)全球業(yè)績(jī)成長(zhǎng)一倍。

　　通過(guò)這項(xiàng)交易，Avaya成為北美市場(chǎng)上第一大企業(yè)電話設(shè)備提供商，市場(chǎng)份額為27%，思科為21%。同時(shí)，Avaya和思科在企業(yè)級(jí)通信市場(chǎng)的占有率將超過(guò)75%，從而進(jìn)入“雙寡頭”時(shí)代。

　　Avaya想成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，首先它需要跨越技術(shù)、文化融合，同時(shí)還要兼顧市場(chǎng)和客戶，對(duì)它們的需求做出快速反應(yīng)。但在企業(yè)規(guī)模上Avaya與思科仍然有較大的差距。思科2009財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈營(yíng)收361億美元，2008財(cái)年為395億美元，同時(shí)，在增長(zhǎng)最為強(qiáng)勁的中國(guó)市場(chǎng)，華為等本土企業(yè)的阻擊也不可小覷。

　　劍指渠道

　　具有百年歷史的北電，它的行業(yè)滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關(guān)系方面，這兩方面都是Avaya相對(duì)欠缺的資源。

　　幾乎所有的大規(guī)模并購(gòu)都需要經(jīng)歷一個(gè)痛苦而漫長(zhǎng)的整合期，之后才有可能變身成為更加強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。而整合的速度，直接關(guān)系到并購(gòu)的成功與否。

　　兩家公司進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)，往往更加重視內(nèi)部工作，無(wú)暇顧及市場(chǎng)和用戶，這期間反而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入、搶占市場(chǎng)份額的最佳時(shí)機(jī)。整合的時(shí)間越久，喪失的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也就越多。

　　2006年11月，阿爾卡特以118億美元收購(gòu)朗訊，這個(gè)法美混血的公司內(nèi)部磨合了數(shù)年，甚至直到今天整合都不能說(shuō)已經(jīng)徹底完成，這也導(dǎo)致它連續(xù)九個(gè)季度虧損。

　　Avaya的管理層也深諳此道，他們告訴《英才》記者，根據(jù)北美的法律，如果購(gòu)買的是一家破產(chǎn)公司，可以在實(shí)際擁有這家公司前就對(duì)它進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組，這也就是為什么Avaya能夠在完成北電收購(gòu)交易之后30天內(nèi)，就向市場(chǎng)宣布推出兩個(gè)公司整合之后的產(chǎn)品線。

　　而兩個(gè)公司相似的基因是快速整合的前提條件。Avaya與北電在語(yǔ)音(統(tǒng)一通信)方面的技術(shù)重合度非常高，相似的技術(shù)、相似的團(tuán)隊(duì)人員背景，共同的圈子文化使他們更容易互相適應(yīng)與融合。

　　整合后的長(zhǎng)處則是顯而易見的，強(qiáng)大的行業(yè)資源、豐富的產(chǎn)品線和完善的渠道是北電將帶來(lái)的三大優(yōu)勢(shì)�！皟�(yōu)勢(shì)之一，就是合并后我們擁有更大的用戶基礎(chǔ)，這是一個(gè)機(jī)會(huì)�！眲P文說(shuō)。

　　Avaya和北電在客戶與合作伙伴方面的重疊度都分別只有20%，那就意味著Avaya可以在短期內(nèi)大范圍地?cái)U(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的覆蓋，并幫助自己轉(zhuǎn)型成為一家渠道型的公司。

　　Frost&Sullivan信息與通訊科技部研究經(jīng)理胡浩泳說(shuō)，具有百年歷史的北電，它的行業(yè)滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關(guān)系方面，這兩方面都是Avaya相對(duì)欠缺的資源。

　　同時(shí)，Avaya自身的產(chǎn)品線也從統(tǒng)一通訊、聯(lián)絡(luò)中心、中小企業(yè)通訊延伸到數(shù)據(jù)產(chǎn)品。根據(jù)Frost & Sullivan的研究，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是通信的商務(wù)活動(dòng)中使用率最高的，從運(yùn)營(yíng)商的投資上看，也在從語(yǔ)音通信轉(zhuǎn)向移動(dòng)寬帶，因此數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)具有很高的市場(chǎng)價(jià)值。

　　2009年思科的策略是買數(shù)據(jù)、送語(yǔ)音，但這部分業(yè)務(wù)一直是Avaya所缺失的。胡浩泳分析，Avaya通過(guò)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，將有助于在企業(yè)通信方面推出整體解決方案，以此直接與思科對(duì)抗。

　　不過(guò)，這些都是理論上的。通過(guò)整合，Avaya能在多大程度上把北電的高端企業(yè)客戶和渠道轉(zhuǎn)化進(jìn)來(lái)，能否將預(yù)期中的市場(chǎng)份額收入囊中，還需要用實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)回答。

　　少數(shù)人的游戲

　　只有排在前兩位的大技術(shù)公司，才能獲得高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利，進(jìn)而有能力支撐產(chǎn)品研發(fā)，做更多的創(chuàng)新。

　　如果細(xì)數(shù)Avaya的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，似乎并不像在電信級(jí)市場(chǎng)高手云集——思科、愛立信、華為、諾基亞、西門子等個(gè)個(gè)虎視眈眈，處于焦灼狀態(tài)。在企業(yè)通訊市場(chǎng)，除了思科與Avaya兩足鼎立，愛立信、飛利浦等只涉及少量的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)。但這并不意味著Avaya的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)小一些。

　　Avaya全球銷售與市場(chǎng)高級(jí)副總裁兼業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)總裁Todd Abbott說(shuō)，在每個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，到最后總是出現(xiàn)兩到三家大公司，就是因?yàn)橹挥信旁谇皟晌坏拇蠹夹g(shù)公司，才能獲得高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利，進(jìn)而有能力支撐產(chǎn)品研發(fā)，做更多的創(chuàng)新。

　　雖然在單個(gè)產(chǎn)品線上，比如統(tǒng)一通訊(UC)的市場(chǎng)份額上Avaya有一定的優(yōu)勢(shì)，但在公司總體規(guī)模上，它和思科還不是一個(gè)等量級(jí)。Avaya最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科一直表現(xiàn)搶眼，2010財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，思科季度凈利潤(rùn)為19億美元，同比增長(zhǎng)23.2%；凈營(yíng)收為98億美元，同比增長(zhǎng)8%。

　　胡浩泳說(shuō)，在企業(yè)通訊概念下能做的就是六七家企業(yè)，在呼叫中心以及其延伸的領(lǐng)域，華為的侵蝕也具有殺傷性，而國(guó)內(nèi)的歐聯(lián)、中聯(lián)、國(guó)威等企業(yè)2009年也表現(xiàn)強(qiáng)勁，成為外資通訊企業(yè)的阻擊者。

　　華為與國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的合作是讓人羨慕的，它有一個(gè)集團(tuán)客戶部，即企業(yè)用戶部。與運(yùn)營(yíng)商共同推IP、語(yǔ)音等業(yè)務(wù)，就能解決很多運(yùn)營(yíng)商的制約。

　　不過(guò)，Avaya在通訊行業(yè)的管理服務(wù)理念是其鮮明的特點(diǎn)，華為的企業(yè)通訊業(yè)務(wù)，雖然能提供很強(qiáng)的交互能力，但是部署好后卻缺少提供服務(wù)。

　　通訊產(chǎn)業(yè)的軟件是A v a y a一直在重點(diǎn)下注的地方，未來(lái)幾年將把80%的資金投入到軟件業(yè)務(wù)中。副總裁T o d d說(shuō)，語(yǔ)音仍然是I T業(yè)比較復(fù)雜的一個(gè)領(lǐng)域，大家更多的是轉(zhuǎn)移到以軟件為基礎(chǔ)的一種解決方案，在美國(guó)50%的解決方案都是基于軟件的，這也是全球的一個(gè)方向。

　　2010年，思科正式宣布將“U C”向“協(xié)作”遷移。思科在全球推出了64套方案，中國(guó)有61套方案，其密集程度使得其員工都應(yīng)接不暇。其實(shí)，這種理念最早是由A v a y a在2005年提出，但由于它2006年被私有化等原因，沒有延續(xù)下去。這種協(xié)作理念改變了單純賣一套硬件設(shè)備的做法，而是將UC嵌入到公司的業(yè)務(wù)中去，幫助它們成長(zhǎng)。

　　傳統(tǒng)理念上的通訊廠商也在做變革，等到有一天這些通訊設(shè)備廠商，能夠提供純應(yīng)用軟件平臺(tái)，做到全套的解決方案時(shí)，將爆發(fā)出驚人的競(jìng)爭(zhēng)力。

《英才》


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