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為CRM 做好準備
—— 一份實施前的核查表

Jill Dyche　2001/12/12

　　這些日子里，很容易就可以從一本工業(yè)貿(mào)易雜志的首頁，找到關于CRM的案例分析。在有關對公司新客戶忠誠度檢驗項目的文章中、以及在有關描述銷售增長200%的段落里，你都會發(fā)現(xiàn)有關CRM 實施的一兩句話。

　　CRM 的發(fā)展并非如此盡如人意。的確，從技術難關到人才緊缺，處處充滿著困難險情。如果CRM 系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，那么最明智的終端用戶和最積極的市場工作人員決不會采用。毫不夸張地說，項目的實施是CRM 的一個重要組成部分。

　　這些日子里，我花了很多時間來評估有所準備的公司是如何將他們的CRM系統(tǒng)投入使用，成為部門性或全公司范圍的、單一或多功能性的項目。有時，公司在需求定義階段就上了CRM 系統(tǒng)，此時需求還沒有被完整總結，對實施能力也存在很多不確定性。也有時，實施前需要評估公司現(xiàn)存的基礎設施。我所做的最多的是從商業(yè)及技術角度了解主要CRM公司現(xiàn)存的和期望達到的發(fā)展環(huán)境。

　　我們將這種評估方法稱之為CRM 準備期評估議定。畢竟，還有什么能比在問題出現(xiàn)前就將其解決更有價值呢？最好的方法是在了解現(xiàn)狀的基礎上預測可能產(chǎn)生的結果，并從前人的CRM 成功案例中汲取經(jīng)驗。這是使用已久的一種很好的風險管理方法。

　　以下是開展CRM 實施前需要考慮的一系列事項。確保你的公司考慮過其每一項。你將實施的CRM 項目越復雜，就越有必要在其開動之前解決這些問題。

實施前需要評估的問題：

1. 你有否準備了有關CRM 的商業(yè)計劃？

　　無論管理層是否一定需要CRM 商業(yè)計劃，有一份總是不錯的，它能為你的公司和有關部門提供CRM 項目的基本要點。

2. 你是否知道誰負責CRM 實施，他的期望是什么？

　　在你準備開始實施以前，誰是項目負責人應該十分清楚。而且，在定義并確定要求、管理項目執(zhí)行的期望值以及協(xié)助定義成功的標準時，他的角色應當讓所有的公司高層了解清楚。

3. 是否已定義高水準的業(yè)務需求？

　　在CRM 項目中，此項工作應該與正式的發(fā)展項目區(qū)分開，其原因有二，其一：根據(jù)這些業(yè)務需求，將指示CRM 項目是否需要繼續(xù)進行；其二：這些業(yè)務需求要求那些可能沒能參加CRM 實施的公司高層的參與。

4. 是否已制定成功標準？

　　你是怎樣得知你的CRM 項目取得了成功？雖然許多公司不要求制定成功標準，然而他們要求能建立一個有效的安全網(wǎng)，作為今后系統(tǒng)配置的考量。

5. 是否確定該項目已獲得資金？

　　如果只有概念上的批準，那么計劃整個CRM 項目是毫無用處的。

6. 對于目標客戶行為是否達成一致？這些已定義的業(yè)務功能是否支持目標客戶？

　　根據(jù)CRM 項目的規(guī)模，你可能會在你的CRM 商業(yè)計劃中包含一份有關潛在客戶行為的描述。在你們?nèi)绾蜗Ｍ蛻舯憩F(xiàn)不同上達成一致觀點十分重要。例如，如果銷售人員使用CRM 管理銷售渠道，就應該對信息做出正確的回應。

7. 是否每個部門都對“客戶”的定義達成一致？

　　汽車公司的營銷部門會將“客戶”定義為經(jīng)銷商，但是呼叫中心部門會將其定義為單個的司機。我們要對這類名詞的定義達成一致意見，并在遇到新的數(shù)據(jù)需求時完善這些定義。

8. 你能根據(jù)各類數(shù)據(jù)需求描繪其的功能嗎?

　　客戶數(shù)據(jù)通常比較復雜，并非一目了然。這就意味著在確定業(yè)務需求時通常需要確定數(shù)據(jù)需求。從某種意義上說，你必須了解某些客戶數(shù)據(jù)是否必要，以及數(shù)據(jù)來源于什么系統(tǒng)。

　　我們必須對客戶數(shù)據(jù)了如指掌，其中，了解客戶的帳戶、家庭等信息也是十分重要的。

9. 你是否想過外界數(shù)據(jù)也很必要？

　　我們并非一開始就要從從外界購買數(shù)據(jù)。但它能補充你的有關客戶資料，例如家庭成員的數(shù)目、預計收入、家庭成員的狀況、郵編、房地產(chǎn)信息和其他能夠顯示客戶行為和偏好的一些資料。

10. 目前的平臺環(huán)境是否支持CRM 產(chǎn)品的客戶化？

　　對CRM 進行客戶化要求什么類型的工作環(huán)境？其他的工具如Microsoft’s Visual Studio 或硬件（如database servers）是必要的二次開發(fā)的工具。

11. 是否存在需要和CRM 產(chǎn)品整合的其他應用軟件或系統(tǒng)？

　　應該預先了解CRM 會對公司其他系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，以及數(shù)據(jù)是怎樣在系統(tǒng)中有效傳遞的。另外，如果有些員工使用的系統(tǒng)與CRM 相關，那應該讓他了解需要整合的部分。

12. 公司或體制上阻礙CRM 開展的屏障是什么？是否已被解決？

　　這的確是個意味深長的問題。并非是要你直接指出問題所在，只是當所有權的問題或關于功能優(yōu)先權的異議出現(xiàn)時，你要安排好你的策略。一位具有影響力的執(zhí)行者也許在問題出現(xiàn)之前就能將其解決。

13. 是否真正確立了保密體制？

　　不管你們的CRM 項目是否以網(wǎng)站為基點，你都要了解公司掌握客戶數(shù)據(jù)的人的全限。CRM 不僅應該做好保密工作，它也應該是公司圍繞客戶數(shù)據(jù)所做出的各種行為的準則.這份核查表最有價值的地方就是說明我們應該在事情發(fā)生之前就宣布一個壞消息而不是在它發(fā)生之后我們已經(jīng)遭受損失的情況下才說：“我早就說過了”，這就能對商家對于潛在的障礙起到預警的作用。正如60%的CRM 項目中所申述的那樣，這樣的發(fā)現(xiàn)能使CRM小組成員預先積極地提出和解決問題，而不是在CRM 項目失敗后評頭論足。

　　如果理想的話，我們對以上所有問題的答案都應該是肯定的，并且能在如何解決所遇到的問題上達成一致意見。至少，CRM 小組成員應該充分了解以上的每個問題，并當問題產(chǎn)生時，做好充分的準備來解決問題。

　　Jill Dyche 是Baseline Consulting Group 的副總裁。Baseline Consulting Group 是數(shù)據(jù)庫及CRM 服務的主要供應商。Jill 和她的員工已經(jīng)在全球范圍內(nèi)幫助各種公司發(fā)展他們的CRM 商業(yè)計劃和實施策略。她的第一本書e-Data 已通過四種語言出版，她的新書TheCRM Handbook(Addison Wesley,2001)成為商業(yè)書中最暢銷的一種。

ChinaObjects供稿 CTI論壇編輯